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경영조직의 형태
[편집]經營組織－形態
조직구조는 경영활동 분화의 형태에 의하여 규정이 된다. 업무활동의 종류에 따른 분화가 발전하면 할수록 제관계는 복잡해지는 것이나 이 경우 근본적인 문제는 라인과 스태프의 관계이다. 이 라인과 스태프의 관계의 존재방식의 기준에 따라 조직 구조의 형태도 직계조직·직계참모조직·직능조직 등의 유형이 생긴다.
직계조직
[편집]直系組織
직계조직 또는 계선조직(系線組織) 내지 라인조직은 단순한 원초적 형태의 것으로 아직 스태프가 성립되어 있지 않은 단계의 것이다. 권한이 포괄적·직선적으로 행사되는 형태로서 직능적 분화는 아직 나타나지 않는다. 여기에는 약간의 부문이 형성되어 있지만, 이들 부문은 직능적 분화에 의한 것이 아니고, 감독할 수 있는 적정한 인원수에 기준해서 형성된 것이다. 감독범위의 한계(span of control)에 의하여서 약간의 그룹이 계층적으로 형성이 되지만, 그러나 이들 그룹 상호간에는 하등의 연결성이 없다. 그것은 상부와 직선적으로 이어져 있고, 저마다의 범위 내에서 포괄적인 책임과 권한을 행사하는 것이다. 이 관계는 군대의 조직과 비슷하므로 군대식 조직(military organization)이라고 불리기도 한다.
위의 라인조직은 순수한 라인조직이지만, 근대기업의 관리조직에서는 어느 정도의 직능분화가 이루어져 제품종류별·지역별 분화라든가 제조·판매의 부문별 분화가 생긴다. 이 경우에도 라인 권한의 계열에 의한 질서는 그대로 유지된다.
직계참모조직
[편집]直系參謀組織
라인조직은 그것이 부문라인조직이라 할지라도 책임과 권한이 포괄적으로 행사되기 때문에 경영규모가 커지고 관리도 복잡해지면 경영관리의 수행자는 모든 문제를 포괄적으로 처리하는 일이 불가능하게 된다. 그리하여 각각의 전문적 사항에 대하여 별도로 스태프를 두고 그 전문적 지식에 의한 조력과 조언을 받음으로써 비로소 책임과 권한을 유효하게 행사할 수 있게 된다. 이와 같이 라인조직에 스태프를 부가시킨 형(型)을 직계참모조직(line and staff organization)이라고 한다.
직능조직
[편집]職能組織
포괄적인 책임과 권한이 직능별로 분해되어 책임·권한이 직능별로 행사되도록 조직한 구조를 직능조직(functional organization) 또는 기능조직·분임조직(分任組織)이라고 한다. 이 경우에는 1인의 상위자가 포괄적으로 1원적(一元的)으로 명령하지 않고 직능적으로 분화된 여러 명의 상위자가 그 직능에 관한 사항마다 지시 또는 명령을 내리는 것이다. 또 직능조직은 직계조직과 대조적 권한 구조를 취하는 것으로 후자가 포괄적·단일의 직계적 권한구조임에 대하여, 전자는 직능적 복수(複數)의 분할된 권한구조를 갖는다.
직능조직에서는 명령자가 많아지고(물론 그것은 전문적 사항에 한정된 명령이지만), 그 명령적 위치의 직능 상호간에 명확한 한계선이 없을 때는 수명자(受命者)에게 혼란을 초래할 것이므로, 최고 권한자의 조정을 필요로 한다. 그러나 고도로 발달한 직능조직 형태에서는 직속의 상사라는 것이 존재하지 않으므로 기업의 각자는 자기의 업무를 자주적으로 수행해 나가는 것이 전제가 된다. 각성원은 전문적 사항에 대하여 전문적 지시를 개개별(個個別)로 받지만, 자기 업무수행의 전체에 대해서는 각자가 책임을 지고 수행하는 것이므로 이때는 고도의 분권적인 성질을 띤다. 라인조직에서는 직능분화가 불충분하여 스태프가 존재하지 않는다는 의미에서 라인과 스태프라는 구분이 필요없는 조직이지만, 고도의 직능조직에서는 오히려 직능분화가 철저하게 이루어진 결과 라인이라든가, 스태프라는 구분이 소멸된 조직이다.
따라서 제직능은 라인이라든가, 스태프라고도 말하기 어려운 독특한 존재가 되는 것이다. 그러므로 이때의 직능적 권한은 명령이라기보다는 지시의 성격이 뚜렷해진다.
분권적 조직
[편집]分權的組織
조직구조의 체제에 집권적 조직(集權的組織：centralized organization)과 분권적조직(分權的組織：decentralized organization)이 있다. 경영활동의 계층적 분화형태에서 결정권한이 상부에 집중되어 있는 체제가 집권적 조직이고, 결정권한이 상부에 집중되어 있는 체제가 집권적 조직이고, 결정권한이 분산되어 있는 체제가 분권적 조직이다. 그러나 절대적 의미에서의 집권적 조직 내지 분권적 조직이란 존재하지 않는다. 집권적 조직이라 하여도 사장 1인에게만 일체의 결정권이 집중되고 다른 사람은 아무런 권한 행사도 하지 않는 조직이란 현실적으로 없는 것이다.
또 아무리 분권화된 조직이라도 권한이 극도로 분산된다면 조직의 해체(解體)를 의미하게 되어 이것도 실제로 존재하지 않는다. 결국 집권 또는 분권이라고 함은 정도의 문제에 있다고 하겠다. 그런데 집권적 조직은 경영규모가 크지 않은 경우에 유지될 수 있으나 규모가 확대일로에 있는 현대에 있어서는 권한의 위양이 불가피하고 따라서 분권적 조직이 더욱 보편화되어가는 경향이 있다. 분권적 조직은 다음과 같은 특징을 지닌다.
(1) 권한의 분산 ― 특히 라인권한(인사·조직·경리를 포함하는 포괄적 결정·명령의 권한)의 분산이 중심이 된다. 공장이 지역적으로 분산되어 있다고 해서 그것이 곧 분권적 조직이 되는 것이 아니고, 라인권한이 분산되고 위양되어 권한을 위양받은 부처에서 독자적 활동을 전개하고 손익에 관한 책임을 지는 체제가 그것이다. 분권적 조직은 사업부제 조직(事業副制組織)의 이상적인 형태이다.
(2) 경영조직 전체에 대한 권한 배분의 분산 ― 단순한 권한의 위양은 상사가 그 부하에게 권한을 부여하는 말하자면 직위와 직위간의 개별적인 권한의 이동(移動)문제인 데 비하여, 분권적 조직에서는 권한의 위양이 체계적으로 이루어진다. 뉴먼(W. H. Newman)은 분권적 조직을 다음과 같이 정의하고 있다. 즉 '분권화란 이윤획득의 책임을 회사의 개개의 부문에 완전히 위양하는 일이다. 따라서 분권화는 각 집행부문에 대하여 이윤획득을 초래하는 중요한 직능(예를 들면, 제조업에서의 기술·생산·판매 등)에 관한 권한을 부여하는 것이다. 각 부문은 그가 올리는 이익에 의하여 성적이 판단되는 동시에 공표된 문서에 순응한 방침의 한도 내에서만 통제를 받는다(W. H. Newman, & J. P. Logan, Management Expanding of Enterprices, 1955).' 그리하여 이상적인 분권적 조직은 본사 밑에 몇 개의 이익센터(profit center)를 갖는 조직이라고 볼 수 있다. 그와 같은 이익센터는 제품별·지역별인 사업부에 형성된다. 이익센터를 형성할 수 없는 경우에는 적어도 생산의 분야에서는 코스트 센터(cost center), 판매의 분야에서는 수익센터를 형성하여 코스트 내지 수익에 관한 책임과 권한을 부여하는 일이 분권적 조직에 필요하다.
(3) 분권적 조직은 기간적 집행활동에 관한 포괄적 결정권한을 당해의 현장조직에 분산화하지만, 회사 전체의 전반적 관리의 권한은 본사가 보유한다. 본사는 회사 전체에 관련되는 전반적·장기적 방침 내지 계획과 조직, 조정과 통제를 하는 것이다.
드러커(P. F. Drucker)는 분권적 조직의 종류로서 연방적 분권제(聯邦的分權制：federal decentralization) 및 직능적 분권제(職能的分權制：functional decentralization)의 2가지를 들고 있다. 전자는 단위적 분화(單位的分化：예컨대 지역별·제품별 등)에 의하여 형성되는 것으로 그 조직단위는 이익센터의 성격을 띠게 되고, 후자는 과정적 분화(제조부·판매부 등)에 의하여 형성되는 것으로 코스트 센터 또는 수익센터의 성격을 띤다.
사업부제 조직
[편집]事業副題組織
사업부제 조직(divisionalized organization)은 제1차적으로 단위적 분화에 의하여 제품별·지역별 또는 시장별로 사업부가 분화되어 이를 기초로 형성되는 조직구조이다. 이 사업부에서는 제품별·지역별 또는 시장별로 제조·판매 및 조달등의 활동이 사업부 밑에서 통일적으로 행해진다. 이때 본사에서는 그와 같은 각 사업부를 전반적으로 관리하는 기구로서 존재한다.
부문이 제품별로 분화되어 있다고 해도 제조만 담당하고 판매활동은 하지 않는다면 사업부제가 아니다. 사업부제조직이 제품별로 되거나 지역별로 되거나 또는 고객 대상별로 되거나간에 제조 및 판매 활동이 포괄될 때 비로소 사업부제가 형성되는 것이다.
사업부제 조직의 목적은 분권조직의 확립에 있다. 그러나 분권적 조직이 곧 사업부제가 되는 것은 아니다. 초기의 사업부제는 집권적 조직체제에서도 존재하였기 때문이다. 다종류의 제품을 제조하는 다각경영(多角經營)에서 톱 매니지먼트의 명령계통을 명확히 하고 통제를 효과적으로 하기 위해 취해졌던 것이다. 그러나 사업부제의 근본 취지는 다각경영에서 사업부 단위를 설정하고 이익책임을 지고 포괄적인 운영을 하게 하는 데 있다.
사업부제 조직의 존립조건으로는 ① 다종류 제품의 생산 또는 광범위한 판매지역, ② 독립된 판매시장 및 안정된 시장, ③ 독립적 계산의 가능, ④ 사업부 자체의 경영층을 유지할 수 있는 능력 등이다.
본사의 사업부제에 대한 관리방식은 이익관리(profit manage-ment)를 중심으로 한다. 즉 사업부장은 사업부의 영업이익에 대하여 기본적으로는 자본이익률에 대한 이익책임을 진다.
본사는 사업부장에 대하여 일정한 이익목표를 설정하고 이 관리기준에 의하여 항상 실적을 비교측정하고 평가하며 이에 의거, 업적에 대한 개선조치를 취한다. 이 경우 동일 기업의 사업부 상호간에 있어서는 그 기업 내부에서 생산된 부품·반제품·제품 등은 적절한 대체가격(對替價格)을 결정해서 수급(受給)된다. 대체가격은 시가기준(市價基準)으로 함이 원칙이다.
그리고 본사가 보유하는 권한 및 기능은 ① 전사적(全社的) 기본방침의 결정, 종합적 장기경영계획 및 이익계획, ② 예산의 최종적 결정 및 예산 외의 개별계획 승인, ③ 사업부의 본사에 대한 보고제도의 설정, ④ 사업부의 업적 평가 및 내부감사, ⑤ 종합자금계획 및 기본적 자금조달, ⑥ 전사적 조직계획 및 고급인사, ⑦ 원가관리의 수속 기준의 제정, ⑧ 외부기관과의 교섭 처리(대외계약·노동협약·소송·세무 등), ⑨ 기타 전사적으로 통제를 필요로 하는 사항이다. 그리고 본사가 집중적으로 행함이 유리하다고 인정되는 기능은 ① 연구개발, ② 정보의 수집·전달, ③ 사업부내의 각 기능에 대한 상담(consulting) 등이다.
위원회제도
[편집]委員會制度
위원회(committee)는 공식으로 제도화된 회의(formal meeting)이다. 경영규모가 확대되고 경영관리의 제문제가 복잡하게 됨에 따라 직능적 분화가 진행되고 그 결과 각 부문·각 직능 상호간의 조정이 더욱 필요하게 된다. 위원회제도는 이와 같은 조정을 주임무로 하는 조직형태이다. 그러나 현실적으로는 각종의 목적을 갖는 위원회가 성립되고 또한 그 권한과 책임의 종류도 다르다.
위원회는 우선 관리기능의 종류에 따라 ① 정책위원회, ② 계획위원회, ③ 조정위원회, ④ 통제위원회로 구별된다. 정책위원회는 경영의 정책·방침의 결정을 하는 관리기능을 갖는 것으로, 예컨대 이사회·상무회·경영위원회 등이 그 예이다.
또한 계획위원회는 구체적인 업무계획의 수립을 그 임무로 하는 것이며, 생산위원회·재무위원회를 비롯해서 투자위원회 등이 모두 이에 해당한다. 조정위원회는 각 부문 활동의 조정을 주임무로 하는 것이며, 부장회의·예산위원회 등이 그 예이다. 통제위원회는 업무활동의 계획과 집행의 비교·평가를 주임무로 하는 것으로, 예결산위원회·안전관리위원회 등이 그 예이다.
이상과는 달리 권한관계의 종류에 따라 ① 결정위원회, ② 집행위원회, ③ 입안위원회, ④ 자문위원회, ⑤ 정보위원회로 분류할 수 있다. 결정위원회는 정책·방침·절차·계획 등의 의사를 결정하는 권한을 가지며, 이사회·경영위원회의 일부 등이 이에 속한다. 집행위원회는 개개의 구체적인 문제처리를 행하는 권한을 갖는 것이며, 종업원의 채용·승진을 결정하는 인사위원회가 그 예이다. 입안위원회는 사실의 조사분석을 기초로 하여 정책계획을 입안하고 특정한 관리자의 승인을 얻는 것이며 이른바 스태프 권한을 가진다. 사무합리화위원회·직제합리화위원회 등이 이에 해당한다.
그리고 이때 자문위원회는 스스로 입안하는 권한을 가지지 않으나 상사인 관리자의 자문에 응하여 협정한 의견을 답신하는 것이다. 정보위원회는 정보를 교환하고 의사소통을 꾀하는 것을 목적으로 한다. 어떠한 위원회도 정보위원회의 성격을 띠고 있다고 하겠다. 이상에서 결정위원회 및 집행위원회는 라인권한을 가지며, 입안·자문 및 정보위원회는 이른바 스태프의 성격을 띠는 것이다.
위원회제도는 민주적 제도로서 집단토의를 통해서 관련기능간의 조정을 가능하게 하고 참여의식을 높여 협동을 확보하고 더 나아가 종합적 관리자를 양성하는 등 조직체의 유기적 운영에 기여하는 바가 크지만, 그 운영이 잘못될 때는 비능률적일 수도 있다.