글로벌 세계 대백과사전/금융·경영/부문관리의 이론과 실제/관리의 기초개념/관리의 체계와 원칙

관리의 체계

管理－體系

관리의 발전에 따라서 관리방식도 발전하여 왔다. 관리방식은 ① 경영방침·장기계획, ② 조직계획, ③ 전반적 단기계획 및 통제, ④ 인간관계로 체계화할 수 있다.

경영방침·장기경영계획은 관리의 목표를 설정하고, 이를 수행하는 방침을 명확하게 하며, 장기경영계획을 구체적으로 설정하는 것이다. 이것은 경영의 목적·이념을 확립하여 종업원의 의지할 곳을 제공함과 동시에 경영이 지향하여야 할 앞으로의 방향을 제시하고, 현재의 의사결정의 장래성을 명확하게 하는 것으로서, 이와 같은 관리방식은 최근에 발전을 보았다.

조직계획은 경영방침·장기경영계획에 기초하여 설정된다. 이것은 일상의 경영관리의 레일을 놓는 일이라고 비유할 수 있다. 조직계획은 직위와 구조의 둘로 대별되는데, 전자는 책임과 권한 등의 문제이고, 후자는 부과편성(部課編成), 본사와 사무소의 관계 등의 문제이다. 이들 영역에 조직방식이 확립된 것은 미국에서도 최근 50년내의 일이다.

전반적 단기계획과 통제방식은 조직계획의 기초 위에 존재할 수 있다. 조직계획이 경영관리의 레일을 놓는 방식이라면, 전반적 단기계획과 통제의 방식은 이 레일 위를 달리는 경우에 필요로 하는 방식인 것이다. 이 방식은 이익계획·예산통제·원가관리·품질관리 등으로 구성된다. 경영계획은 구체적으로 이익계획에 집약화된 것으로 이익계획은 종합예산에 대한 편성방침에 해당하는 위치에 있다.

예산은 이익계획에 기초하여 편성되고, 예산통제를 지주로 하여 경영관리에 있어서 종합적 단기계획과 통제가 수행된다. 따라서 원가관리는 예산통제의 일환으로서 수행되는 것이다. 또 품질관리는 원가관리의 기초를 이룬다. 이러한 이익계획·예산통제·원가관리·품질관리는 서로 유기적인 관련이 맺어지지 않으면 안 된다. 또 전반적 단기계획과 통제의 방식은 조직계획을 배경으로 하여 비로소 가능하게 되는 것으로, 양자의 내적 관련을 체계적으로 파악하는 일이 극히 중요하다.

이상의 경영방침·장기계획·조직계획 및 전반적 단기계획과 통제를 수행하는 데 있어서는 인간관계를 동시에 고려하지 않으면 안 된다. 여기에 최근 인간관계의 관리방식이 발달하게 된 이유가 있는 것이다. 인간관계의 관리방식은 인간의 사회심리를 중심으로 한 과학적 지식의 구체적인 전개이다. 종래의 인간관계론적 어프로치가 양호한 인간관계를 중심으로 하고 있던 데 반해, 최근에는 행동과학적인 어프로치가 발전해 왔다. 또한 업무에 대한 동기(動機) 부여의 문제가 중심이 되어 일어나고 있는데, 이는 경영방침·장기계획·조직계획 및 전반적 단기계획과 통제의 관리방식과 유기적으로 관련하여 존재하고 있다.

이상의 관리의 제 기술은 하나씩 별개로 존재하고 있는 것이 아니라, 상호의존하면서 내적으로 밀접하게 연관되어 있다. 따라서 관리기술을 하나하나 적용하는 것은 불가능하며, 항상 체계적·유기적으로 취급하여 이들 기술이 유기적이고 동시적으로 적용되도록 해야 한다. 경영관리기술의 발달은 이러한 유기적 체계의 단계적 발전으로서만 바르게 파악될 수 있을 것이다. 이와 같이 단계적 발전의 기초를 이루는 것은 업무의 표준화와 판매의 예측화이며, 더 나아가 인간의 민주적·합리적인 의식이다. 다시 말해 업무의 표준화와 판매의 예측화의 정도에 따라서, 또 경영활동에 종사하는 사람의 민주적·합리적 의식수준(意識水準)에 따라서 경영관리기술 체계의 내용이 규정된다고 하겠다. 또 경영관리 자체의 역사적 발전은 통제중심에서 계획중심으로 이행해 가고 있으나 통제중심 단계의 경영관리 형태와 계획중심 단계의 경영관리 형태 사이에는 단계적인 상이점이 있다. 전자의 단계에서는 계획·조직·동기부여·통제 등의 관리기능이 통제를 중심으로 하여 유기적으로 결부되어 있는 형태임에 비해, 후자의 단계에서는 관리의 기능이 장기계획을 중심으로 하여 유기적으로 결부되어 있으므로, 통제는 점차 자기통제(自己統制：self-control)의 역할만을 하는 형태로 되는 것이다.

관리의 원칙

管理－原則

관리는 대체로 ① 전체(경영)와 개인(종업원)과의 통합, ② 직능화(職能化), ③ 합리성·민주성·사회성의 원리로 수행되는 것으로서, 관리활동에는 다음과 같은 원칙이 있다.

목표의 원칙

目標－原則

관리에 있어서 최적(最適)의 원칙은 지배적이지는 않으나 만족의 원칙을 들 수 있다. 관리에는 그 때의 상황에 따라서 기대수준이 있다. 이 기대수준에 비추어 보아 충분하면 이에 만족하여 의사결정을 수행하는 것이다. 또 목표가 여럿 있을 경우에는 이들을 동시에 고려하여 결정하는 것보다 하나하나의 목표에 있어서 만족의 원칙에 기초하여 차례대로 결정해 나간다.

명령 일원화의 원칙

命令一元化－原則

명령은 한 사람의 상사로부터 일원적으로 수행되어야 함이 원칙이다. 명령이 여러 사람에게서 나오게 되면, 명령의 내용이 와전될 수도 있고, 어느 명령을 먼저 시행할 것인가 하는 시간적 순서가 문제되어 부하는 당혹하지 않을 수 없기 때문이다. 원칙적으로 여러 사람의 상사가 한 사람의 부하에게 명령을 내려서는 안 된다. 상사와 부하직원과의 사이에 중간간부가 있을 경우, 상사는 중간간부를 건너 뛰어 직접 종업원에게 명령해서도 안 된다. 이러한 원칙을 기계적으로 적용시켜서도 곤란하다. 대개 관리의 원칙은 절대적인 것이 아니라 통상의 경우 취할 수 있는 기준이기 때문이다. 특수한 경우에는 원칙을 파기하는 것이 오히려 합목적적인 경우가 있다. 다만 원칙을 파기했다는 것을 자각하여 사후조치를 강구하여야 하는 데에 이 원칙의 의미가 있는 것이다.

분업과 전문화의 원칙

分業－專門化－原則

업무는 되도록 분화시켜 분업으로 해 나가야 한다. 또 분업화는 가능한 대로 전문화해 나가야 한다. 전문화의 원칙은 명령일원화 원칙과 상충하는 수도 있다. 즉, 전문화는 명령일원화를 해체시켜 버리고, 명령일원화는 전문화를 억제한다. 이 양자의 모순은 전문화를 스태프로 하고, 명령일원화를 라인으로 하는 라인 앤드 스태프조직(line and staff system)을 형성하여 해결할 수 있다. 전문화원칙에 철저하여 전문화한 업무가 많을 경우, 여러 사람이 명령하는 것보다는 이러한 전문적 명령들을 상호조정하여 시행하는 것이 절대적으로 필요하다.

감독범위 적정화의 원칙

監督範圍適正化－原則

1인의 간부가 감독하는 부하의 정수에는 한계가 있다. 이 한계를 넘으면 간부는 충분한 감독을 할 수 없으며, 정수 이하의 경우에는 간부의 능력을 충분히 발휘하지 못하므로 태만하게 된다. 따라서 감독범위를 적정하게 하려는 것이 감독범위(span of control)적정화 원칙이다. 적당한 부하수는 구체적으로는 간부의 능력·부하의 능력·관리방식·업무의 성질 등에 의하여 정해지는데, 보통 작업원에 있어서는 15∼30명 정도, 사무직원에 있어서는 6∼8명, 기획(企劃)과 같은 업무에 있어서는 2∼3명 정도가 적합하다.

계층단축화의 원칙

階層短縮化－原則

관리계층은 가능하다면 짧은 것이 바람직하다. 계층이 길면 명령이 부하에게 도달하기까지 시간이 너무 걸리고, 그 긴 계층을 지나는 동안에 명령 내용이 왜곡될 가능성이 크므로, 능률이 저하됨은 물론 커뮤니케이션이 잘 되지 않기 때문이다. 계층단축화의 원칙과 감독범위 적정화의 원칙과는 상충하는 수가 있다. 즉 감독범위 적정화의 원칙을 지키자면 계층단축화에 한계를 두지 않을 수 없다. 계층단축화의 원칙을 철저하게 하면 감독범위 적정화의 원칙을 파기하게 되는 것이다. 이에 대하여는 감독범위 적정화를 규정해 놓은 제 조건을 개선하여 적정화의 범위를 넓힘으로써 계층단축화를 수행하는 방법을 택하여야 한다. 이러한 조건 중에서 특히 컴퓨터의 채용이 앞으로 결정적인 역할을 담당하게 될 것이다.

권한위양의 원칙

權限委讓－原則

직무에는 본래 직무를 수행하는 데 필요한 권한이 주어지지 않으면 안 된다. 직무수행에 필요한 권한은 그 직무 담당자에게 위양해야 하는 것이다. 위양된 직무권한에 대해 위양자(委讓者)는 그 권한을 관리하여야 하는바, 권한위양에 기초하여 관리방식이 전개된다. 위양자인 상사는 자기의 직무수행에 필요한 권한을 관리권한으로서 보지(保持)해야 하는 것이다.

분권화의 원칙

分權化－原則

권한위양은 경영조직 전반에 걸쳐 체계적으로 행해야 하는데, 이것이 곧 분권화의 원칙이다. 분권화의 근본은 현장(現場)의 직무권한이 가능한 대로 현장에 가까운 직위에 분산되어 본사는 이를 전반적으로 관리하는 본부로 되어야 한다. 분권은 다른 면에서는 전반적 관리의 확립을 필요로 한다. 분권화에는 우선 의사결정과 집행과를 분리하고, 집행활동을 분권화하는 방법이다. 환언하면, 집행에 관한 개개 담당직무에 관한 계획안 설정은 집행담당자가 행하고, 상사는 이것을 승인하여 조직체 전체의 계획을 결정하는 방법이 있다. 또 집행담당자인 부하는 조직 전체의 계획을 상사가 결정하는 데 있어서 이에 참가하는 방식이 있다. 관리의 의사결정이 하부계층에서부터 발생되어 행하여지는 분권화가 이른바 '하부로부터의 관리(bottom-up management)'이다.

목표에 의한 관리원칙

目標－管理原則

분권화의 원칙은 목표에 의한 관리원칙에 무엇보다도 구체적으로 나타난다. 다시 말하면 직무담당자는 자기 직무수행에 관한 목표를 영업년도마다 설정하고 상사는 영업 전체의 관점에서 이것을 지도하고 승인한다. 직무담당자는 이 목표 수행에 관한 권한을 받음과 동시에 자기통제를 행하며, 상사는 이 자기통제를 지도한다. 또 부하가 어떻게 목표를 세우고, 이것을 어느 정도 달성했는가에 대하여 업적평가를 하며, 부하는 상사가 경영목표를 설정하는 데 참가한다. 이상과 같이 목표에 의한 관리의 원칙은 최고도의 분권화를 실현하는 것으로서, 최신의 경영관리방식의 원칙인 것이다.