글로벌 세계 대백과사전/금융·경영/종합경영의 기초지식/경영의 기능/경영의 관리적 기능
경영계획[편집]
經營計劃
경영활동은 장래를 내다보면서 현재 최선을 다하는 활동이다. 따라서 이에는 계획적 활동이 필수적이다. 경영계획(business planning)은 부단히 기술혁신(技術革新：innovation)이 진행되고 있는 오늘날 기업환경의 변화에 대응하면서 장래의 혁신적 방향을 제시한다는 점에서 매우 중요한 의의를 가진다.
또 그것은 내부통제(內部統制)의 기준이 된다. 계획에 뒤따르는 것이 통제인데 통제를 유효하게 전개하려면 기준이 마련되어야 한다. 이 기준이 곧 경영계획이다.
경영계획을 설정하려면 경영의 목표·방침의 결정문제가 선행(先行)된다. 경영방침의 내용으로는 ① 수익성, ② 시장점유율(market share), ③ 기술혁신, ④ 생산성 등이 고려되어야 하고, 이 밖에 ⑤ 설비·원재료 조달에 관한 방침, ⑥ 자금의 조달에 관한 방침, ⑦ 종업원의 노임·노동조건·교육 등에 관한 경영방침, ⑧ 경영관리자의 육성에 관한 경영방침 등이 포함되어야 한다. 이러한 개개의 경영방침은 상호간에 조화가 유지돼야 한다.
경영계획은 장래의 행위에 관한 것이지만 장래의 기간을 어떻게 잡느냐의 문제가 생긴다. 이것이 기간계획(期間計劃：period planning)이다. 이 기간을 1영업기간으로 하는 계획을 단기계획(短期計劃：short－term planning)이라 한다. 이에 비해 장기계획(장기계획：long－term planning)은 보통 1년 이상 3년 정도 또는 그 이상에 걸친 계획이다. 단기계획은 현재의 기계설비를 전제로 하여 행해지는 업무활동의 계획, 이른바 활동계획(活動計劃)이고 장기계획은 기계·설비 기타 여러 가지 정책적 개변(改變) 계획까지 포함한 계획으로 이른바 구조계획(構造計劃)인 것이다.
단기계획이 경영활동의 실시계획임에 대하여 장기계획은 경영자의 전략적 의사결정과 경영구조혁신을 위한 계획이므로 그 중점은 장기적 각 개별계획의 종합조정에 있다. 가령 3개년의 설비투자 계획을 중축(中軸)으로 하여 신제품개발계획·자금계획·요원계획·생산계획·판매계획·구매계획 등의 각 개별영역의 계획이 상호밀접하게 조정되어 종합적 장기계획을 설정하는 따위이다.
이익계획[편집]
利益計劃 기업의 제1차적 목표는 수익성의 확보에 있다. 따라서 경영관리 활동에서 이익계획(profit planning)은 중요한 비중을 차지한다. 이익계획은 기업의 종합관리인 이익관리(利益管理：profit management)의 일환으로 설정된다. 즉, 전사적(全社的) 관점에서 이익목포를 책정하고 이에 준거하여 각 부문에서 실시책임과 결부된 실시계획으로서 예산을 편성하고 이들 실시계획을 통해서 화폐가치적 계수(計數)로 파악한다.
이익목표 내지 대체적 이익계획은 예산편성에서의 목표이익 달성을 위한 종합적 조정기반이 되며, 그 결과 편성되고 승인된 예산은 이익목표를 구체화한 달성목표가 되는 것이다. 이러한 이익계획은 어떠한 내용을 갖는가. 그 내용은 수익성 목적과 유동성 목적을 중축(中軸)으로 한 것이며, 그 체계는 그림과 같다.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
이익계획에서는 수익성의 대표비율로서 자본이익률(資本利益率)이 그리고 재무유동성(財務流動性)의 대표 비율로서 순운전자본회전율(純運轉資本回轉率)이 설정되어 그 기준이 표시되는 것이 바람직한 것인데 그것은 각각 다음과 같은 구조식(構造式)을 갖는다.
(자본이익률) (매출이익률) (자본회전율)
(순운전자본회전율) (자본회전율) (순운전자본 회전기간)
예산편성과 예산관리[편집]
豫算編成－豫算管理
예산편성의 방법에는 ① 각 업무부문에서 각 부문예산 원안을 제출하게 하는 방법, ② 낙하산식으로 톱이 결정한 각 부문예산을 지시하는 방법, ③ 톱이 예산의 결정전에 각 부문의 의향을 들어보는 절충방법이 있지만 일반적인 편성방법은 톱이 먼저 각 부문에 예산편성 방침을 시달하고 이에 의거하여 각 부문이 제출하는 예산안을 톱이 종합·조종하는 방법을 쓴다.
예산편성에 있어서는 ① 경제주의(최소의 경비와 최대의 효과)에 입각한 수익성 원칙, ② 통제가능비와 통제불능비와 책임 구분의 원칙, ③ 관련자가 예산편성에 모두 참여하는 참가의 원칙, ④ 실정의 변동을 고려한 예산탄력성 원칙 등이 적용되어야 한다.
한편 예산이 집행단계에 들어가면 예산제도에 의한 집행활동의 관리가 유효적절하게 이루어지도록 하여야 한다.
예산에 의한 관리에는 ① 예산에 대한 인식의 제고(提高), ② 기중(期中) 체크, ③ 기말 차이 분석과 조치의 3개 단계가 있다. 예산집행에 있어서는 각 업무부분에 대하여 사전에 예산의식을 철저하게 주지시키는 것이 무엇보다 중요하다. 예산 항목별로 관리 담당책임자를 두는 것은 가장 엄격한 방법이라 하겠다.
다음에는 예산기간 중에서 예산 카드를 사용하여 예산과 비교적 실적의 진행사항을 체크한다. 그 기록과 체크를 각 업무부분에 위임하는 것을 자기통제(自己統制)라고 한다. 끝으로 기말차이 분석(期末差異分析)에서는 매분기별(每分期別)로 수익면에 있어서의 예산과 실적의 차이, 그리고 비용면에 있어서의 예산과 실적의 차이를 계측한다.
단순한 차이의 파악만으로는 무의미하며, 그 차이의 원인이 무엇인가를 분석하고 또 차이가 통제가능한 것인가 또는 통제불가능한 것인가를 판별하여 시정조치를 강구하는 일이 중요한 것이다.
내부통제[편집]
內部統制
경영은 계획 수립만으로는 의미가 없다. 계획의 달성 목표에 접근되도록 규제하고 지도하는 동시에 목표와 실적과를 비교하고 어느 정도로 계획을 달성하였는가를 측정하여 그 업적을 평가함으로써 완전한 것이 된다. 이것이 곧 내부통제(internal control)이다. 내부통제는 경영활동을 일정한 시스템을 통해 주로 계수적인 방식으로 통제 내지 관리하는 종합적 관리방식인데 이에는 3가지의 견해가 있다.
① 재무회계제도와 관련시킨 견해로서 자동검증체제(自動檢證體制)인 내부견제제도(內部牽制制度：internal check system)와 인위적인 검증방법인 내부감사제도(內部監査制度：internal auditing system)를 내부견제로 보는 것, ② 회계 자체가 갖는 통제기능과 관련하여 경영관리에 이용되는 관리회계(管理會計：managerial accounting)를 중심으로 하는 계산적 관리 전체를 내부견제로 보는 것, ③ 내부통제를 계산적 제도뿐만 아니라 기술적 성격을 갖는 공정관리·품질관리 등까지 포함시키는 견해 등이다. 그러나 일반적으로는 ②의 경우를 지칭하는 것이다.
내부통제의 조직으로는 미국에서 발달한 컨트롤러제도가 있는데 이는 관리회계를 전담하는 스태프 부분으로서 ① 예산(예산편성·분석·표준원가의 결정·회계제도 설정), ② 회계(세무회계·급여계산·원가계산·일반회계), ③ 통계(경영통계·시장통계),④ 감사(제도감사·회계감사) 등의 기능을 담당한다.
내부통제에 있어서 지켜져야 할 원칙을 열거하면 다음과 같다. ① 책임구분별(責任區分別)의 계산을 할 것, ② 통제가능비용과 통제불능 비용을 구분할 것, ③ 적당한 표준을 만들고 적절한 지시를 사전에 해 둘 것, ④ 표준과 실적을 비교하는 차이원인 분석을 실시할 것, ⑤ 정당한 보고제도를 정비할 것, 즉 보고서는 정확한 사실을 나타내야 하고 특정 목적에 부합되도록 작성되어야 하며 그 내용은 단순·간명하여야 한다. 그리고 관리보고서는 가급적 신속하게 제출되어야 한다.