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조직계획

組織計劃

종래 경영조직은 그때그때의 필요에 따라 자연발생적으로 형성되는 일이 많았다. 그러나 근대적 경영조직은 기능에 부응시켜서 계획적으로 형성하고 또한 통제되지 않으면 안 된다. 이것이 곧 조직관리의 과제이다.

조직의 계획에 있어서는 우선 조직형성의 목표·방침을 명확하게 설정하는 데서 비롯된다. 조직은 경영목적 달성을 위한 수단이기 때문이다. 목표·방침의 설정에 있어서는 2가지의 경우가 있다. 그 첫째는 당해 기업의 경영상의 목표·방침이다. 가령 다각적 경영이란 방침이 세워진 경우 조직도 이에 맞추어야 한다. 둘째는 특히 경영조직을 설정 또는 개변(改變)하는 경우의 조직상의 목표·방침이다. 예컨대 내부통제를 확립한다는 조직상의 목표를 가지고 조직을 설정하는 따위이다.

다음으로 조직을 계획적으로 설정하기 위해서는 조직의 현상을 조사·분석하고 조직계획 설정에 필요한 정확한 자료를 획득할 필요가 있다. 이 조사·분석에는 활동분석·권한분석 및 관계분석이 있다. 활동분석(activity analysis)은 어떠한 업무활동이 실제로 행해지고 있는가를 분석하고 아울러 조직계획의 목표·방침을 달성하기 위해서는 어떠한 업무가 필요한가를 검토하는 것이다. 권한분석(authority analysis)은 결정권한 및 기타 권한, 현재 상태의 분석 및 목표달성을 위한 권한, 존재형태의 분석이다. 관계분석(relationship analysis)는 각 직위간의 제관계에 관한 현실분석 및 목표달성에 필요한 상호관계적 분석인 것이다.

이와 같은 준비가 끝나면 조직계획에 들어간다. 조직계획의 설정에 있어서는 우선 조직원칙에 따른 이상적 조직계획이 설정될 필요가 있다. 이 이상조직계획을 실행에 옮겨가려면 실행조직계획(phase organization plan)을 설정하여야 한다. 이것은 현재의 조직과 이상조직과의 갭을 메꾸고, 현재의 조직을 이상조직계획의 방향으로 개선하는 실행계획인 것이다. 조직계획의 내용은 ① 목표·방침의 설정, ② 조직구조의 설정, ③ 각 직위의 직무·권한·책임제 관계의 설정, ④ 각 직위의 구체적 직무목표의 설정, ⑤ 그와 같은 조직계획에 대응하는 요원(要員)의 계획, ⑥ 그것과 관련되는 교육계획이다.

조직계획을 실시함에 있어서는 이것을 문서화 또는 도식화(圖式化)하여 명확하게 표시하고 관계자에게 준수해 나가도록 배려되어야 한다. 조직편람(組織便覽：organization manual)을 만들어 이 안에 조직도·업무분장규정·직제규정·품의규정·직무권한 명세서·업무소속규정·통제명세서 등을 수용하여 각자에 배부할 필요가 있다.

조직통제

組織統制

조직이 형성 또는 개선되면 그대로 준수되어야 한다. 한편 업무활동은 부단히 변화하여가는 것이므로, 일단 정해 놓은 조직도 실정에 맞지 않을 경우가 생긴다. 따라서 부결된 조직이 준수되고 있는가의 여부를 검토하고 한편 결정된 조직이 현재의 실정에 적합한가의 여부를 검토하여 필요할 때는 시정조치를 강구하여야 한다. 이것을 조직통제(organization control)라고 한다. 조직통제의 기준이 되는 것은 조직편람이다. 조직 조사에 의하여 조직편람에서 규정된 운행상황을 파악·체크하고 조직규정의 시정의 필요성이 확인될 때 라인은 조직관리부라는 스태프부문을 두어 조직계획 통제에 관한 조사연구를 진행시킬 수 있다.

조직은 정적이라기보다는 기업환경의 변화 및 최고경영층의 전략적 의사결정에 대응하여 개변(改變)되는 것이므로 조직관리에 있어서도 탄력성이 고려되어야 한다.

경영조직과 인간관계

經營組織－人間關係

경영조직에 있어서 사람은 업무활동의 담당자이다. 사람은 직능적·합리적 요소를 가지는 동시에 심리적·감정적 요소를 지닌다. 경영조직을 실천함에 있어서 인간관계를 무시할 수 없지만, 그렇다고 인간관계만으로 경영조직을 메꿀 수는 없다. 경영조직의 핵심은 업무활동의 통괄된 체계이므로 인간관계의 문제로 대체될 수 없는 독자적 체계를 갖는 것이다.

그러므로 경영조직은 다수의 인간의 활동을 경영목적에 동원한다는 과제를 가지고 있지만, 그것은 단지 인간의 수족(手足)의 물리적 힘을 동원하는 것에 그치는 것이 아니고 그 두뇌와 마음을 동원하는 것이어야 한다. 경영조직에서 인간관계의 구체적인 문제는 사원들의 마음을 어떻게 사로잡느냐 하는 데 있다.

조직체 안에는 비공식적 조직이 존재하기 마련인데 이를 공식적 조직을 원만히 운행시키는 데 적극적으로 활용한다는 데에 인간관계론의 중요과제가 있다. 경영조직에서의 인간의 문제는 구체적으로는 동기부여(動機附與：motivation)와 협동의 문제이다. 동기부여의 문제는 성원(成員)이 조직을 어떻게 받아들이는가, 받아들이도록 하는 유인(誘因)은 무엇인가, 그리고 어떻게 해서 성원의 만족감을 높여가는가이며 그 만족도에 따라 동기부여의 정도가 좌우되는 것이라고 하겠다.

경영조직에서 협동의 문제가 새삼스럽게 제기된 것은 근자의 일이다. 중세(中世)의 사회생활에서 협동은 전통과 관습에 의하여 지탱되었으나 산업혁명 후의 과학과, 물질적 진보, 능률의 향상 등과 반비례해서 노동자는 기계의 부속물 같이 되어버리고, 한편 노사관계의 발생 등으로 자발적 협동의식이 박약해진 데 기인한다. 즉 과거의 가부장적(家父長的) 협동의 관계가 없어진 오늘날 민주적인 협동관계를 어떻게 마련하는가가 문제되고 있다. 이 문제의 해결을 위해서 많은 연구가 진행되고 있다.

다음의 문제는 조직과 인간, 합리적 요소와 감정적 요소를 어떻게 조화(調和)시키느냐 하는 것이다. 너무 합리적이면 인간이 가지는 감정적 요소와 충돌한다. 조직이 너무 강하면 인간적 요소와 충돌한다는 이야기이다. 그렇다고 인간적 요소로만 경영조직을 구성한다면 본래의 조직이 해체되고 말 것이다. 특히 기계화의 진전, 생산과정의 유동작업(流動作業)에 의한 자동화가 인간성을 소외하는 경향을 낳았다는 것은 인간관계론을 등장시킨 중요한 객관적 조건이다. 또 조직계획에 있어서 분권화 및 방침설정에 인간관계의 문제를 배려한다는 것은 인간관계론적 과제에 대답하는 중요한 방법의 하나라고 생각된다.