글로벌 세계 대백과사전/금융·경영/부문관리의 이론과 실제/경영학의 구성/경영관리와 조직이론

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경영관리의 기초이론[편집]

경영관리의 기초개념[편집]

經營管理-基礎槪念 매니지먼트란 무엇인가

management-

기업의 경영활동에는, 공업경영의 경우를 보면 제조활동·구매활동·판매활동·재무활동 등이 있다. 이들 활동은 각각 최소의 비용으로 최대의 효과를 올리기 위하여 전개되며, 또한 이러한 활동들이 통합되어 기업 전체로서의 경영목적을 달성하기 위하여 제조활동이라든가 판매활동이라고 하는 기술적이고 실제적인 활동과 성격을 달리하는 별개의 활동이 필요하게 된다. 그것이 매니지먼트(管理) 활동(management or administration)이다. 그러므로 경영관리는 제조활동(製造活動)·구매활동(購買活動)·판매활동(販賣活動) 등의 제활동을 통합하여 경영목적을 달성하기 위한 총합관리(總合管理)와, 각각의 부문활동 자체가 목적을 향해 원활하게 운영되게 하기 위한 부분관리, 즉 생산관리·구매관리·판매관리 등으로 되어 있다.

총합관리와 부분관리는 이와 같이 구별되는 것이기는 하나 관리라는 기능은 공통되어 있다. 그것은 경영관리의 기능이 경영목적을 달성하기 위하여 많은 사람들이 활동과 결부되고 이에 의하여 사업이 효율적으로 운영되어 가는 기능이라고 생각되기 때문이다.

관리기능의 구성요소[편집]

管理機能-構成要素

관리기능은 일반적으로 다음 6가지 요소로 구성되어 있다.

(1) 계획(planning) ― 경영에 있어서는 제활동의 코스가 목표를 향해 가장 유리하게 도달될 수 있도록 사전에 결정하는 활동이다. 목표나 방침을 설정하고 예측하며 계획을 세우는 일들을 필요로 한다. 장기계획과 단기계획을 수립하는 일이다. (2) 조직화(organizing) ― 사람과 일, 일과 일, 사람과 사람을 결합시키고, 일을 능률적으로 수행할 수 있도록 하는 활동이다. 직무의 분담을 정하고, 책임과 권한을 명확히 하며, 직무 상호간의 관계를 합리적으로 편성함과 동시에 개성과 감정을 갖는 인간상호의 커뮤니케이션이 잘 되도록 하는 일이다. (3) 지휘(directing) ― 부하를 통솔·감독함으로써 부하의 질서있는 활동을 유지하는 일이다. 이것을 명령(command)이라고 하지만, 명령이라고 하는 말은 위로부터 밑으로의 일방적인 의사전달이라는 오해를 받을 우려가 있으므로 지휘라는 말을 쓴다. 따라서 이것은 강제적 명령에 의해 일을 시키는 것이 아니라 부하에게 설명을 해주고, 행동을 감시하며, 해설·정정해 준다고 하는 지도적 입장에서의 의사전달을 행하는 방법을 말하는 것이다. (4) 동기부여(motivating) ― 각기 일의 담당자로 하여금 적극적인 의욕을 불러 일으킴으로써 조직이 목표로 하는 것에 대해 스스로 협력하는 정신을 자아내게 하는 일이다. 담당할 일을 결정함에 있어 상급자는 하급자를 참여시킨다든가, 권한을 위양(委讓)하여 자유재량의 기회를 준다든가, 혹은 불평불만에 대해 친절히 상담에 응해준다든가 하여 업무에 대한 관심뿐만 아니라 동시에 인간관계에 대해서도 관심을 쏟는 일이다. (5) 조정(co-ordinating) ― 이해(利害)와 견해가 대립하는 여러 활동을 상호간에 의사가 소통되게 함으로써 공통의 목표를 향해 조화를 이루고 통일되게 하는 일이다. 직능이 분화하고 업무내용이 복잡화됨에 따라 그만큼 조정역할의 비중은 중요해진다. (6) 통제(controlling) ― 여러 가지 활동이 계획에 따라 집행되고 있는지의 여부를 검토하고, 계획과의 차이를 밝혀내고 차이가 있으면 그것을 시정하는 일이다.

위에 말한 관리직능의 6가지 요소는 각각 독립적으로 성립되어 있는 것이 아니라, 상호간에 밀접히 관련되어 있으며 이것들이 하나로 일체화되어 관리(管理)라는 기능을 이루는 것이다. 이러한 것들을 매니지먼트 사이클(management cycle)이라고 부르는 것도 이 때문이다.

전통적 관리개념의 수정과 도전[편집]

傳統的管理槪念-修正-挑戰 이상과 같은 관리기능을 규정하는 방식은 페이욜(H. Fayol)을 비롯한 관리과정학파(管理過程學派)의 연구가들에 의하여 검토된 것이며, 전통적 관리론에 하나의 주된 논거(論據)로 되고 있다. 이 이론은 주로 권한책임 및 직무에 체계를 '장(場)'으로 하여 행해지는 관리에 착안하고 있다. 이러한 생각은 환경 변동을 고려하지 않는 비교적 정태적(情態的)인 상황을 다루는 데 적합한 것이며, 또한 동태적인 관리까지도 포괄하기 위해서는 의사결정(decision making), 동기부여(motivating), 혁신(innovating), 창조(creating) 등의 직능이 추가된다.

이상과 같은 관리직능의 추가는 사이몬의 이론이나 모티베이션(motivation) 이론에 속하는 새로운 학설에 의해 도전을 받은 전통적 관리론 자체의 발전적 수정으로 해석할 수 있다. 이들 새로운 학설들은 관리가 행해지는 '장(場)'에 관하여 전통적 관리론과는 전혀 다른 이론에 바탕을 두고 있다. 즉, 사이먼 이론에서는 관리의 '장'을 합성된 의사결정의 체계라고 생각하며 또한 행동과학적인 모티베이션 이론에서는 소집단 레벨에서의 모티베이션 체계의 관리를 관리의 '장'으로 생각하고 있다.

관리대상 영역의 특질[편집]

管理對象領域-特質

이와 같은 대상영역의 복잡성 및 유동성을 반영하여 관리 및 그 '장'인 조직의 연구도 여러 가지 면에 걸쳐 이루어지고 있다. 즉, 테일러의 과학적 관리법을 비롯하여 페이욜을 시조로 하는 관리과정론 학파, 인간관계론 및 최근의 행동과학적 연구, 그리고 공적(公的) 조직의 현상을 추구하는 의사결정론학파 등과 같이 사적(史的) 전개과정과 더불어 연구분야가 확대되면서 동시에 상호보완함으로써 종합적 체계화의 길을 걷고 있는 것이다.

경영관리 전체의 모습을 해명하기 위해서는 하나의 학파의 이론으로서는 충분하지 못하다. 이것은 어윅(L. F. Urwick)이 지적한 바와 같이 경영관리의 영역이 4가지로 이루어지고 있기 때문이다. 아울러 이들 영역의 대경관계(對境關係)로부터 변화의 압력을 끊임없이 받고 있기 때문이기도 하다. 즉, 기업의 경영은 '경제목적 달성을 위한 경제적 가치의 조직'이며 동시에 '공통의 목적을 향해 결합된 인간의 공동사회'이기 때문에 경영관리는'일의 관리'와 '인간의 관리'라는 2중의 체계로 성립된다. 이 2중 체계에는 일에 있어서도 인간에 있어서도 단위적인 측면과 집합적인 측면이라는 2면성(二面性)이 있다. 그러므로 4가지 영역에 대한 관리가 필요한 것이다. 이제까지의 연구는 과학적 관리법은 과업과리에 관리과정론은 일의 조직관리에라는 식으로 어떤 부분영역에 초점을 두고 행해져 왔다. 그러나 이들에 대한 연구는 경영의 관리영역이 4개의 영역으로 구성되는 이상 통합하지 않으면 안 되는 것이다.

관리의 성격[편집]

管理-性格

관리는 '분업에 바탕을 둔 협업(協業)체제'로서의 조직의 생산력을 높이는 기술적 성격과 협업체제에 인간행동을 질서화해 가기 위한 지휘를 행하는 지배적 성격이라는 2중의 성격을 갖는다. 특히 지배적 성격은 그 사회체제의 생산관계적 성격을 반영한다. 자본주의사회에서는 자본가적 지배의 성격을 띠고 사회주의 사회에서는 당(黨)이나 국가권력적 지배의 성격을 갖는다. 관리의 문제는 사회의 생산관계 양식과 분리해서 다룰 수가 없는 것이다.

그럼에도 불구하고 개별조직 그 자체의 관리를 생산력 고양(高揚)을 위한 기술과 떼어서 생각할 수는 없다. 관리기술이 기계화원리나 조직공학적 규정에 의하여 규제를 받는다 할지라도 원리나 규정의 적용을 결정하는 것은 어디까지나 인간이며, 그와 같은 원리나 규정 가운데 인간 소외와 같은 현상이 발생한다면 특정한 인간으로 형성된 인간조직에 대한 지배라고 하는 문제는 해결할 수가 없다. 관리는 '과학적 원리' 이외에 '인간학(人間學)원리'를 필요로 한다. 또한 '체제논리'와의 관련에 의해 현실적인 해결이 가능해지는 것이다.

현대 매니지먼트의 중요성[편집]

現代management-重要性

현대는 매니지먼트 시대라고도 하며 조직의 시대라고도 불리어진다. 사실 기업·정부·학교·병원·군대·종교 등의 여러 제도는 물론 노동조합까지도 모두 조직을 형성하고 있다. 현대인은 모두 이러한 조직 가운데 어느 것에 참여해서 생활해 가고 있으며, 그러한 조직들은 조직을 존속시키기 위하여 매니지먼트를 구사하고 있다. 따라서 우리의 생활은 매니지먼트와 조직으로부터 떨어져서는 성립할 수가 없다고까지 말할 수 있다.

인간은 개인의 의사와 개인의 자유를 보유하고 있다. 그러나 자연이나 환경에 대한 인간의 능력에는 한계가 있다. 공통의 목표를 달성하려 할 때 거기에 조직이 성립하며, 그 조직을 효과적으로 운용하려고 할 때에 매니지먼트가 필요하게 되는 것이다. 여기에 기업의 경영조직(business organization)이 현대사회에 있어서 주역을 맡게 된 연유가 있다. 따라서 기업경영에 있어서 매니지먼트의 성공 여부는 극히 중대한 문제인 것이다. 자본이 없으면 노동은 아무 일도 할 수가 없고 노동이 없는 곳에 자본은 무의미한 것이 되고 만다. 그러나 자본이나 노동도 매니지먼트의 성공 여부는 극히 중대한 문제인 것이다. 자본이 없으면 노동은 아무 일도 할 수가 없고 노동이 없는 곳에 자본은 무의미한 것이 되고 만다.

그러나 자본이나 노동도 매니지먼트 없이는 아무런 일도 할 수가 없다. 현대사회는 변화의 사회이다. 변화하는 사회라 함은 기술혁신의 시대이며, 산업구조 변화의 시대이고, 가치변화의 시대이다. 기업에 있어서 제품의 라이프 사이클(life cycle)이 단명(短命)해지고 있으며 성장산업과 사양산업의 전환이 빠른 속도로 다가온다. 이러한 변화사회에 있어서 기업이 성장·존속하기 위해서는 상품을 개발하고 사업의 다각화를 도모하며, 성장과 사양의 전환에 대처하지 않으면 안 된다. 매니지먼트는 경영환경의 변화에 적응키 위한 의사결정인 것이며, 그 의사결정을 매니저(manager)가 조직의 의사결정 과정을 통하여 어떻게 합리적이고도 만족할 만한 것으로 해갈 수 있는가는 지극히 중요한 문제이다.

매니지먼트와 인간관계[편집]

managemet-人間關係

이와 같이 현대기업의 매니지먼트는 기술혁신이나 산업구조의 변화, 그리고 사회적 가치관의 변화과정에 있어서 경영환경의 변화에 적응하면서 기업의 존속과 성장을 도모하는 의사결정기능이라고 생각할 수 있다. 그런데 이러한 기업의 외부환경 적응과 더불어 경영활동을 효과적으로 전개하기 위해서는 경영내 분업의 협력체제를 형성하고 유지해 가지 않으면 안 된다. 매니저가 혼자서 경영활동을 도맡아 해나갈 수는 없다. 가부장적(家父長的) 권위주의 경영시대는 지나가고 민주적 자유주의 경영시대에 들어선 오늘날, 더구나 노동력이 부족하고 전직(轉職)의 자유가 보장된 현대에 있어서는 종업원의 협력을 확보해 나가지 않으면 안 되는 매니지먼트의 과제는 대단히 중요하다. 테일러(F. W. Taylor)의 과학적 관리 방법에 의한 '경제인'으로서의 인간관, 휴먼 릴레이션(human relation)의 관계에서 파악한 '사회인'으로서의 인간관, 또한 현대의 행동과학적인 연구 그룹이 제창을 하는 '자기실현적 인간'으로서의 인간관과 같이 직장에 있어서의 인간관도 변화해 가고 있다. 매니지먼트는 직장에서의 인간상(人間像)의 변화에 대응해서 인간의 협력관계에 관한 양식을 검토해야 한다.

전통적 관리론[편집]

테일러의 과학적 관리법[편집]

Taylor-科學的管理法

테일러(F. W. Taylor)는 미국 필라델피아 출신으로서 안질로 말미암아 대학을 단념하고 처음에 조그마한 펌프공장에 들어간 다음 여러 회사를 전전한 끝에 베들레헴 스틸회사의 고문이 되고 수년 후에는 저술과 강연활동에 전념하였다. 그는 오랫동안의 실제적 체험을 토대로 한 연구를 통하여 발전시킨 경영관리사의 합리적 사상을 수립하였는데, 일반적으로 이것을 가리켜서 테일러주의(Taylorism)라고 한다. 또한 그는 '과학적 관리의 아버지'라고 호칭된다. 테일러는 미국 기계기사협회의 회원으로 있을 때에 일어난 조직적 태업(怠業)을 해결하기 위하여 임금제도의 기초적 전제가 되는 임금률의 합리적·과학적 조정이 이루어져야 한다는 것을 주장했다. 이를 위해 그는 공정한 1일 작업량으로서의 과업(task)을 설정할 것을 주장하고 종래와 같은 노동자의 경험적 지식에 의한 추정과업량 방식(推定課業量方式)에 따른 막연한 무작위관리(無作爲管理:drifiting management) 대신에 명확한 법칙과 원리를 기반으로 한 '참다운 과학적 관리'를 수행하지 않으면 안 된다고 역설했다. 이것이 테일러의 과학적 관리법의 출발점이다.

그는 종래의 임금제도와는 달리, 높은 능률을 올린 사람에게는 할증배당금(割增配當金)을 지불한다고 하는 '능률단위 차별급 제도(differnetial piece-rate system)'를 제창했다. 또한 그는 저서 『공장관리』(Shop Management )에서 '노동자가 요구하는 높은 임금과 고용주가 주려고 하는 싼 노임과의 관계는 일치될 수 있다'는 목표 아래 '과업관리(task management)'제도를 만들어냈다. 이 과업관리의 기초가 되는 것은 1일 작업량의 결정이며, 이를 결정하는 데에는 일류 노동자가 하루에 해낼 수 있는 작업량에 관한 정확한 자료를 스톱 워치(stop watch)를 사용해서 '동작연구(motion study)'와 '시간연구(time study)'에 의해서 작성하는 것이다. 이 외에도 '계획부(planning department)'의 설치, '직능별 직장제도 (職能別職長制度:functional foremanship)', '지도표 제도(地導票制度:instruction card system)' 등을 제창했다.

페이욜의 관리론[편집]

Fayol­管理論

페이욜(H. Fayol)의 관리론은 테일러의 과학적 관리법과는 대조적인 것이다. 그는 기사(技師) 및 경영자의 입장에서 기업활동을 관찰하여 이것을 6가지 활동으로 파악하였다. 즉, ① 기술활동(생산·제조·판매) ② 상업활동(구입·판매·교환), ③ 재무활동(자본의 조달과 관리), ④ 보전활동(재산 및 인력의 보호) ⑤ 회계활동(재산목록·대차대조표·원가 그리고 통계 등), ⑥ 관리활동(예측·조직·명령·조정 및 통제)로 정리하였다. 관리활동이란 기업의 전반적인 활동계획을 작성하고 조직과 조정을 행하는 행위이다. 이와 같은 관리활동의 수행, 즉 관리기능은 기업의 경영자에게만 있는 고유의 것이 아니고 어떠한 사회집단에도 존재하는 것이며, 어떤 다른 기능보다도 중요한 것이다. 페이욜은 관리이론을 수립하기 위해 그 토대가 되는 14가지의 관리원칙을 제시하였다. 즉, ① 분업 ② 권한과 책임 ③ 규율 ④ 명령의 통일 ⑤ 지휘의 통일 ⑥ 개인적 이익의 일반적 이익에의 종속 ⑦ 보수 ⑧ 집중 ⑨ 계급관계(hierarchy) ⑩ 질서 ⑪ 공평 ⑫ 종업원의 안정 ⑬ 창의 ⑭ 종업원의 단결 등이 그것이다.

관리기구편성의 기초[편집]

경영직능의 분화와 조직구성[편집]

經營職能-分化-組織構成경영조직은 경영직능의 분화에 따라서 구성하게 된다. 경영직능은 업무를 종적(縱的)으로 분화하는 수직적 분화와 횡으로 분화하는 수평적 분화에 의해서 이루어진다. 이 수직적 분화와 수평적 분화는 별도로 분화하는 것이 아니라 동시에 병행되는 것이며 복잡한 입체적 구조를 형성한다. 여기에 합리적인 편성방법이 문제가 된다.

경영직능의 수직적 분화와 계층조직[편집]

經營職能-垂直的分化-階層組織

상품의 제조·판매에 필요한 일을 생각해 보면 원자재를 구입하는 일(구매), 원자재를 가공하는 일(제조), 제품을 파는 일(판매) 등이 있다. 이러한 일들은 어떤 것이든 작업이 중심으로 되며, 이를 작업직능이라고 한다. 이러한 작업직능을 여러 사람이 분담하여 수행할 경우에는 이것을 마무리하는 또 다른 작업이 필요한데, 이것이 관리 직능이다.

대규모 기업에서는 관리조직이 대체로 최고경영조직·중간관리층·현장관리층으로 구성된다. 최고경영조직(top management)은 회사의 경영방침과 계획을 설정하며 경영활동을 종합적으로 통괄한다. 사장·부사장·전무·상무 등이 이에 속한다. 중간관리층(middle management)은 최고경영조직인 설정한 방침과 결정된 계획에 따라서 각기 담당 부문에 있어서의 구체적인 업무계획의 설정과 이것을 실행에 옮기는 일을 지휘하는 계층이다. 부장·과장이 이에 해당한다. 현장관리층(lower management)은 중간관리증의 지시에 따라 작업현장의 지휘와 감독을 하는 계층으로 계장·직장(職長)이 이에 해당된다.

경영직능의 수평적 분화[편집]

營職能-水平的分化

이를 제조업을 예로 들어 설명하면 다음과 같다.

(1) 과정적(過程的) 분화 ― 제조업 경영활동은 구매·제조·판매라고 하는 활동이 반복됨으로써 이루어진다. 이런 순환과정은 제조업의 경영활동의 근간(根幹)이 된다. 이 기본직능의 분화에 의해 구매부·제조부·판매부라는 경영직능이 생기며, 이를 라인 직능(line function)이라고도 한다.

(2) 요소적(要素的) 분화 ― 제조업 경영활동은 사람·기술·

화폐라는 요소에 의해서 이루어진다. 경영직능은 이러한 요소에 따라서 인사·총무·기술·경리로 분화된다. 요소적 분화에 의해 형성된 경영직능을 전문 스태프 직능(special or technical staff funcion) 이라 하고, 이 직능부문을 전문 스태프부문이라고 한다.

(3) 부서적(部署的) 분화 ― 과정적 분화와 요소적 분화에 의해 형성된 각 직능부문에 있어서 공통적으로 수행되고 있는 직능이 있다. 이것이 관리직능이며 이것을 구성하는 요소는 분할할 수 없는 것이다. 그러나 각각의 업무를 측면으로부터 강화·보강하는 것은 가능하다.

따라서 계획·조직화· 통제 등에 있어 직능의 수평적 분화가 발생한다. 조사부·기획부·관리부·통제부 등의 직능부문이 이것이다. 이에 따라 형성된 스태프를 관리 스태프(management staff)라고 한다. (4) 단위적(單位的) 분화 ― 이는 하나의 사업체를 몇 개의 독립된 사업부로 분할하는 방법이다.

관리와 조직의 원칙[편집]

管理-組織-原則

전통적 관리론의 한 가지 특색은 현실적인 관리활동의 규범이 되는 관리원칙을 설정하는 데 있다. 이러한 원칙은 경험적인 것에 지나지 않는 것이기는 하지만, 이같은 원칙은 하나의 조직이 관리활동을 행할 경우 지극히 기본적인 원칙이 된다. 따라서 원칙의 가치는 원칙 그 자체에 있는 것이 아니라 원칙을 사용하는 주체에 크게 달려 있다. 관리원칙을 글자 그대로의 원칙으로서 생각하기는 어려우므로 여기서는 관리와 조직편성을 위한 원칙(rule)으로서 이해하고자 한다.

(1) 명령통일의 원칙(principle of unity of command) ― 명령은 직속 상사인 한 사람으로부터 받아야 하는 것이고 계통이나 직계(職階)를 넘어 여러 사람으로부터 받게 되어서는 안 된다.

(2) 전문화의 원칙(principle of specialization) ― 구성원이 담당한 일은 어느 정도 전문적으로 분업화될 필요가 있으며 일의 내용을 한정함에 따라 쉽게 익숙해져서 전문적 능력을 발휘할 수 있다.

(3) 감독범위 적정화(適正化)의 원칙(principle of span of control) ― 상사 한 사람 앞에 부하 수가 너무 많거나 혹은 너무 적으면 감독상 지장을 가져오기 때문에, 인원수의 적정화를 기하지 않으면 안 된다.

(4) 위계제(位階制)의 원칙(principle of scalarship or hierarchy) ― 직계(職階) 수가 너무 많으면 의사소통이 잘 되지 않고, 명령의 전달이 철저히 이행되지 않으므로 위계는 될 수 있는 한 적은 것이 좋다.

(5) 권한위양(權限委讓)의 원칙(priciple of delegation of authority) ― 상급자에 권한이 집중되어 하급자에게 권한이 없으면 하급자가 상황의 변화에 처했을 때 이를 적절히 처리할 수가 없다. 그러므로 상급자는 될 수 있는 한 권한을 하위자에게 위양해 줄 필요가 있다.

이상이 대략 주요한 관리원칙인데, 이들 원칙을 서로 결합시켜 보면 거기에 상호 모순이 있음을 알 수 있다. 사이먼(H. A. Simon)은 이 점에 착안하여 '대립적인 2개의 원칙에 따르면 조직에 대해 전혀 반대되는 개선안이 나오게 된다'고 비판한다. 즉, 사이먼은 ① 전문화 ②

명령의 통일서 ③

통제의 범위 ④ 목적별·과정별·고객별·장소별 조직의 원칙을 들고, 첫째로 전문화의 기준이 2종류 이상이 되고 그것이 동시에 존재할 수 없는 모순된 성질의 것이라면 이를 어떻게 처리해야 할 것인가의 설명이 없고, 둘째로 명령 통일성은 전문화와 모순되다는 것, 셋째로 통제의 범위를 좁게 잡으면 계층수가 많아지고, 반대로 넓게 잡으면 또 적어진다는 난점을 들어 전통적 관리론의 모순을 비판하였다. 현대에 있어서의 조직체제의 권한관계를 정리하고 관리조직을 유형화하면 ① 라인(line)조직 ② 스태프(staff)조직 ③ 기능(functional)조직으로 되며, 또한 각각 이에 상응하는 라인 권한·스태프 권한·기능 권한으로 구성된다. 현실적으로는 이러한 조직은 ①과 ②,③과 ②,①과 ②와 ③ 등의 조합으로 형성되는 복잡한 형태를 취하는 것이 보통이며, 여기에 위원회제도(committee system)가 병용되고 있다.

조직멤버의 심리와 관리시스템[편집]

맥그리거의 Y이론과 목표에 의한 관리[편집]

McGregor-理論-目標-管理

인간 도구 내지 기계, 권한과 책임 및 직무의 체계, 관료제라고 하는 말은 현대기업에 있어서의 관리와 조직의 일단을 명확히 표현한 것이라고 말할 수 있다.

이 측면에서 본 조직체에 있어서의 인간관계, 특히 노사관계는 냉담하고 무표정하며 소외감조차 일으키게 하는 '톱니바퀴의 하나'라는 범위를 넘어서지 못하게 된다. 이와 같은 상황에서 경영자가 인간을 어떻게 생각하고 있는가 하는 것을 맥그리거는 다음 3항목으로 간추리고 이것을 'X이론'이라고 불렀다. 즉, ① 보통 사람은 태어날 때부터 노동을 싫어하고 이를 기피하려는 경향이 있다. ② 이러한 노동기피성향 때문에 대개의 인간은 강제·통제·명령·처벌 따위에 의해서 억지로 일을 시키지 않으면 목표를 달성할 수 있는 충분한 힘을 발휘하지 않는다. ③ 보통 인간은 명령받는 편을 좋아하며 책임을 회피하고, 야심을 갖지 않으며, 무엇보다도 안전을 바란다는 것이다.

이와 같은 인간관에서 볼 것 같으면 임금지불방법에 의해서만 생산성의 향상을 기할 수 있으며, 권한관계에 의해서만 특정방침을 강행한다는 식의 전통적 통제방식의 관리가 이루어진다. 이러한 관리방식으로서는 인간은 지극히 낮은 정도의 만족밖에는 얻지 못할 것이다. 고차원의 욕구를 갖는 인간에게 저차원의 욕구밖에 충족시킬 수 없는 관리를 할 때에 그 인간은 욕구를 충족하려 하지 않을 뿐더러 일에 대한 충동이 없어지고 의욕이 감퇴되어 지극히 비능률적인 관리가 되고 만다. 따라서 고차적인 욕구를 충족시킬 수 있는 관리를 생각해 내지 않으면 안 되는 것이며, 이를 위해서는 어떠한 인간관이 수립되어야 할 것인가에 대해 맥그리거는 다음 6항목을 들고 이를 'Y이론'이라고 불렀다.

즉, ① 일에 심신을 바치는 것은 극히 당연한 일이며 놀이나 휴식의 경우와 다를 바가 없다. ② 외부로부터의 통제·위협 따위가 기업목표 달성을 위한 효과적인 수단이 되지 못한다. 인간은 자발적으로 만들어낸 목표를 위해 스스로 노력하고 정진하는 것이다. ③ 목표달성을 위해 헌신적으로 노력하느냐의 여부는 보수 여하에 달려 있다. ④ 인간은 조건 여하에 따라서 책임을 질 뿐만 아니라 자발적으로 책임을 지려고도 한다. ⑤ 기업 내의 문제를 해결하기 위해 고도의 상상력을 구사하고 궁리를 하며 창의성을 발휘할 수 있는 능력을 인간은 일반적으로 구비하고 있는 것이며, 어떤 일부의 사람에게만 있는 것은 아니다. ⑥ 현대기업에 있어서는 종업원의 지적(知的) 능력이 겨우 일부분 밖에는 활용되지 못하고 있다.

이와 같은 인간관에 입각하여 관리를 생각할 때에 기업의 목적을 충족시키기 위해서는 일방적 권한행사에 의한 명령통제가 주역이 되어서는 안 되며 기업목적의 달성을 위한 노력이 그대로 개인의 욕구충족과 연결되게 하는 것이 중심이 되어야 한다. '기업의 개인에 대한 요구'와 '기업에 있어서의 개인의 욕구충족'과를 명확한 방법으로 조정할 수만 있다면 기업의 목표달성이 가장 능률적으로 성취될 수 있을 것이다. 이것을 '통합의 원칙(principle of integration)'이라고 부른다.

조직체의 목적과 개인의 목적을 통합하기 위해 여러 가지 방법이 고안되었는데, 이 중에서 흔히 이용되고 있는 것은 '목표에 의한 관리(management by objectives)'이다. Y이론적 인간관을 전제로 하여 인간에게 사업목표를 정확하게 갖도록 함으로써 조직체와 개인의 일체화를 꾀하고 강제적 명령이나 통제 없이 관리를 시행하려는 것이다. 목표에 의한 관리는. ① 상사는 부하에게 달성해야 할 일을 가능한 한 포괄적으로 지시하고, 그 일을 어느 한도까지 달성할 수 있는가는 부하가 계획하여 이를 상사와 '면담'해서 결정하게 한다. ② 달성해야 할 일의 내용이 결정되었을 때에는 그 일의 수행은 가능한 한 부하의 자유재량에 맡기고, 상사는 필요없이 세부적인 간섭을 하지 않으며 부하의 자주성을 존중한다. ③ 평가기준으로서는 이미 달성해야 할 일의 내용이 명확하게 규정되어 있으므로 자주적으로 자기의 이를 평가할 수 있게 한다는 것을 들고 있다. 목표의 설정이 형식적이고 업적평가의 기준으로서의 의미조차 없게 될 경우에는 이것이 '노르마에 의한 관리'에 빠질 우려가 있으므로 이 점에 주의를 기울일 필요가 있다.

허즈버그의 동기부여-위생이론[편집]

Herzberg-動機賦與-衛生理論

현실적인 기업의 관리에 있어서 어떠한 상황이 고차적인 욕구를 충족시킬 수 있는 동기(motivation)가 되는가를 탐구해야 한다. 허즈버그(F. Herzberg)의 '동기부여-위생이론(motivation-hygiene theory)'은 그러한 것을 탐구하기 위한 유력한 학설이다.

허즈버그는 인간의 모티베이션에 관하여, ① 불쾌감을 회피하려는 욕구와 ② 정신적으로 성장하고 자기실현을 추구하려는 욕구와는 전혀 이질적인 것이며, 양자의 욕구는 전혀 별개의 요소에 의하여 충족되는 것이라는 가설을 세웠다. 즉, 인간이란 동물은 2종류의 욕구를 지니고 있는데, 그 하나는 '생명의 상실·굶주림·고통·성적 결핍 등에 대한 회피나 기타의 일차적 동인(動因) 및 이들 기본적 동인에 부수되는 무수한 학습적 두려움 등 동물적 소지(素地)에서 부수되는 무수한 학습적 두려움' 등 동물적 소지(素地)에서 오는 인간성, 즉 아담적 인간관에 입각한 요구이고, 다른 하나는 '계속적인 정신적 성장에 의하여 스스로의 잠재적 능력을 현실화해 보려고 하는 강박적(强迫的) 인간충동'으로 설명되는 인간성, 즉 아브라함적 인간관에 바탕을 둔 욕구이다. 허즈버그는 ① 의 불쾌회피욕구를 아무리 충족하여도 인간은 불만족감이 감소할 뿐이고 적극적 만족감이 증가되는 것은 아니며, 또한 ② 의 자기실현 욕구를 충분히 충족시켜 주면 적극적 만족감이 증대되나, 가령 이 욕구가 충족되지 않아도 적극적 만족감이 감소될 뿐 결코 불만족감이 증가하지는 않는 것으로 생각한다. 요컨대 ① 의 불쾌회피 욕구를 충족시키는 요인은 불만족감의 증감(增減)에 관계가 있고, ② 의 자기실현 욕구를 충족시켜주는 요인은 적극적 만족감의 증감에만 관계되는 것으로서 ① 을 충족시키는 요인이 ② 의 효과에 영향을 미친다거나 혹은 거꾸로 ② 를 충족케 하는 요인이 ① 의 효과를 가져오는 일은 있을 수 없다는 가설을 설정한다.

그는 이 가설을 실증하기 위하여서 피츠버그에서 약 200명의 기술자와 회계사를 대상으로 어떠한 경우에 있어서 일에 대한 적극적 만족감과 불만족감을 느끼는가를 조사하였다. 허즈버그의 이론에 의하면 적극적 만족감을 초래하는 원인은 달성, 승인, 일에 대한 책임, 승진이고, 그 가운데 일에 대한 책임, 일 그 자체, 승진의 3가지 요소가 일에 대한 의욕과 정열을 지속시키는 요인이 되었다.

또한 불만족을 가져오는 요인은 회사의 정책과 경영·감독기술·급여·대인관계·작업조건의 5가지이다. 중요한 것은 직무에 대한 만족감을 느끼게 하는 요인이 직무불만의 요인으로서는 되지 않는 경향이 있다는 것이다. 즉, 적극적 만족감 ― 직무만족을 낳게 하는 달성·승인·일자체·책임·승진의 5가지 요인은 불만족감 ― 직무불만을 초래하는 요인과는 관계가 없으며, 반대로 회사의 정책과 경영·감독기술·급여·대인관계·작업조건의 5가지 요인은 직무불만을 초래하는 요인은 되지만 직무만족을 일으키는 5가지 요인은 직무를 통한 정신적 성장 및 자기실현을 가능케 하는 성격을 포함하는 것이며, 이것이야말로 인간행동의 동기요인이 되는 것이므로 이를 '동기부여요인(motivator)'이라 부르고, 직무불만을 해소할 수 있는 5가지 요인은 동기부여의 요인은 아니나, 직장에서 발생하는 여러 가지 불쾌한 상황을 제거하여 좋은 환경을 유지하게 하는 것이므로 이를 '위생요인(hygiene factor)' 또는 '환경요인(environmental factor)'이라고 부른다.

리커트의 관리 시스템[편집]

Likert-管理 system

같은 일에 있어서 생산성이 있는 부문과 그렇지 않은 부문이 있다. 그 원인이란 감독자의 리더십 패턴(leadership pattern)의 차이에서 온다는 점에 착안하여 특히 소집단에 있어서의 관리방식을 검토한 것이 리커트(R. Likert)를 중심으로 하는 미시간 그룹의 연구이다. 리커트는 다음과 같은 3종류의 변수를 설전하고 이를 기초로 하여 연구·분석하였다.

(1) 원인변수(causal variables) ― 종업원의 사기(士氣), 조직의 생산성을 결정하는 독립변수 가운데 조직 구성원의 노력에 의하여 수정과 변화가 가능한 것을 의미한다. 이것은 감독자의 리더십·조직구조·경영방침·경제적 유인(誘因) 등이다. 이때 다만 경기(景氣)·시장변동·기술혁신 등은 여건으로는 볼 수 있으나 원인변수로는 볼 수 없다.

(2) 매개변수(intervening variables) ― 조직의 내적 상태와 조직의 건전성의 정도를 나타내는 변수를 의미하며, 조직구성원의 조직에 대한 충성심·사기·동기·업적목표·구성원의 상호작용·커뮤니케이션·의사결정능력 등이 있다.

(3) 결과변수(end-result variables) ― 조직의 최종적 결과인 업적을 뜻하며, 이에는 생산성·매상고·이익·코스트 등이 해당된다.

리커트가 말하는 관리 스템은 이러한 3변수의 상호작용의 과정에 있어서 형성되는 것으로 생각하였다. 이러한 3변수에 의해 형성되는 시스템은 4가지로 정리될 수 있다.

리커트법[편집]

-法

Likert technique

1932년 R. 리커트가 고안한 태도측정법(態度測定法). 같은 종류의 내용에 관계되는 여러 의견을 모아 이들을 3∼7단계의 연속체 척도상의 점수에 맞추어 그 합계점을 가지고 태도의 점수로 삼는 상가평정척도(相加評定尺度)와, 항목분석에 의하여 작성하는 내적 일관성 척도를 결합시킨 태도측정법이다. 리커트법은 새스톤법과 같이 전문 판정자 그룹을 이용하여야 하는 번잡함이 없고, 손쉽게 측정·정리할 수 있으며, 이론과 실제와의 파탄(破綻)이 비교적 적기 때문에 가장 널리 사용되고 있다. 그러나 측정이론 자체와 항목에 부여되는 웨이트(加重値) 등에 문제가 있어, 40년대에 고안된 G. 기트만의 척도분석법이나 P. 라자스펠드의 잠재구조분석 등에 의하여 비판, 극복되고 있다.

변화사회에서의 관리와 조직의 동태화[편집]

조직에 있어서의 혁신의 개념[편집]

組織-革新-槪念

조직 속에 있어서의 인간행동의 혁신(innovation)이란 무엇인가를 마치-사이먼(J. G. March-H. A. Simon)이론에 의하여 검토하기로 한다. 조직에 있어서의 인간행동이 조직내의 활동 프로그램에 따라 움직일 때에 그 행동은 합리적인 것이라고 하는데, 인간이 해당 프로그램을 인지(認知)하고 판단하는 일련의 지적(知的]) 능력에는 한계가 있으므로 일정한 활동 프로그램에 개인행동을 일치시키는 데에도 한계가 있다. 또한 환경의 변화에 따라서 프로그램 자체도 변화가 있게 되는데, 이것이야말로 조직에 있어서의 혁신적 활동이 아닐 수 없다.

조직에 있어서의 혁신활동은 이와 같이 새로운 프로그램을 창안해 냄으로써 시작되는 여러 가지 복잡한 요소가 얽혀 있는 지적인 과정이다. 이같은 지적인 과정은 개인이나 집단 레벨에서 어떻게 처리되는가를 고려하지 않으면 안 된다. 이와 같은 혁신활동이 조직 내에서 끊임없이 이루어진다고는 할 수 없다. 그것이 일어날 수 있는 사태가 발생해야 하며, 현상유지에 대한 불만족이 조직적 의견으로 표현될 때에 비로소 혁신활동이 일어난다.

변화사회에서의 경영전략[편집]

變化社會-經營戰略

기업을 둘러싼 경제적·사회적인 요건은 기업에 대한 환경이 된다. 그런데 환경은 끊임없이 변화하기 때문에 이러한 변화에 대해 기업은 적절한 대응책을 취하지 않으면 안 된다. 이러한 변화에 대한 적응을 어떻게 전개해 나가느냐 하는 것이 경영전략이다.

기업이 어떠한 행동을 취해야 하는가를 결정하는 원칙에는 기업목표와 전략이 있다. 기업목표는 기업의 업적을 평가하는 기준이고 기업이 도달해야 할 최종목표를 명시하는 것이며, 전략은 제품과 시장에 대하여 그 최종 도달점에 이르는 길을 보여주는 개념이다. 또한 해당 기업의 사업활동에 대한 공통관련성(common thread)이 그 기초가 된다. 공통관련성이란 현재의 제품시장과 장래의 제품시장과의 사이의 관련성을 의미하며, 해당 사업 내용을 명확히 파악한 다음 기업이 나아갈 방향을 명시하여 경영자의 지침이 될 수 있는 구체적인 것이 되어야 한다. 이러한 공통관련성을 해당 기업에 유리하게 전개하기 위한 경영전략의 결정에는 4가지 기준, 즉 ① 제품시장 전망 (product market scope) ② 성장 벡터(成長 vector) ③ 경쟁상의 이점(competitive advantage) ④ 시너지(synergy)를 상호보완적인 입장에서 고려하지 않으면 안 된다.

전략의 결정에는, ① 현재의 제품의 시장에 있어서의 상황을 파악하여 이를 기초로 새로운 제품의 개발과 시장성을 탐색하고, ② 성장 벡터에 의하여 현재의 제품과 시장전망을 연결시켜서 장래에 추진해야 할 새로운 제품 및 시장의 전망이 어떤 것인가를 구명하고, (3) 경쟁상의 이점(利點)을 이용하여 제품 및 시장의 전망과 성장 벡터에 의해 결정된 영역 내에서 당해 기업에 유리한 기회의 특색을 밝혀낸다.

성장 벡터에는 ① 시장침투(market penetration), ② 시장개발(market development), ③ 제품개발(product development), ④ 다각화(diversification)가 있다. 이 가운데 ①∼③은 현상태에 있어서 비교적 공통관련성이 강한 확대중심의 성장 벡터이며, 전혀 새로운 분야를 목표로 하는 공통관련성이 희박한 다각화와는 다르다. 또한 다각화 그 자체도 광범위하며, 같은 고객을 대상으로 신제품 분야에 진출하는 수평적 다각화(horizontal diversification), 동일 고객을 대상으로 하여 생산단계에서 다각화를 기하는 수직적 다각화(vertical diversification), 현재의 제품 및 시장성을 기초로 하여 이에 관련되는 분야에 진출하는 집중형 다각화(concentric diversification)가 있다.

특히 전혀 새로운 시장, 기술적인 관련성도 없는 분야에 대한 다각화를 혼성적 다각화(conglomerate diversification)라고 부른다. 그리고 시너지(synergy)란 이른바 상승효과(相乘效果)라는 것으로, 기업의 자원소비에 있어서 단순한 부분적인 증대만을 뜻하는 것이 아니고 이를 넘어 전체의 누적적 총이익을 얻고자 하는 것이다. 시너지 효과는 판매와 생산관리 등 많은 영역에 적용되며, 해당 기업의 장점을 활용하는 적극적인 것과 결점을 보완하는 소극적인 것이 있다. 어느 쪽이든간에 새로운 제품 및 시장분야에 진출하는 데에 있어서 당해 기업이 어느 정도의 이익을 창출(創出)할 수 있는가 하는 잠재능력을 평가하는 기준이 된다.

조직 메커니즘의 동태화[편집]

組織mechanism-動態化

현대의 기업이 경쟁에 있어 우위(優位)를 차지하기 위해서는 양산(量産)과 대량판매를 가능케 하기 위한 기존 사업규모의 확대와 그 효율적 운용을 도모하는 것도 한 가지 방법이다. 그러나 이러한 것도 기술혁신과 산업구조의 변화에 따라서 수명이 단축되어 가고 있다. 이러한 단명화 현상(短命化 現象)이란 수익률의 둔화가 빨리 오고 그 사업의 사양화(斜陽化) 속도가 빨라진다는 것을 뜻한다.

그러므로 기존 사업의 사양화에 대비하여 성장과 안정을 도모할 수 있는 신규사업을 준비해 놓지 않으면 안 된다. 끊임없이 변화해 가는 산업사회의 변동에 적응해 나갈 수 있도록 사업의 질적 향상을 도모하는 매니지먼트야말로 현대기업에 대한 생존의 열쇠라고 하겠다. 따라서 기존사업과 신규사업과의 병존, 그리고 전환을 가능케 하는 사업 시스템에 의한 경영조직 구조야말로 변화하는 사회에서 살아남을 수 있는 기업의 다이내믹한 조직이라고 하겠다.

종래의 피라미드 조직구조에 대신하는 새로운 동태적 조직구조의 예로서 3M사(Minnesota Mining and Manufacturing Co.)의 성상형 조직(星狀型組織)을 들 수 있다. 이것은 현재의 경영조직을 구성하고 있는 기간사업분야 A를 중심에 놓고 그 주위에 지난날의 사업분야인 B군(群)과 장래의 사업분야가 될 것으로 보이는 C군과를 독립자회사(獨立子會社)로 하여 이들을 위성 모양으로 배치하고, C군의 사업에서는 '자기증식작용(自己增殖作用)'을, B군의 사업에서는 '자기붕괴작용'을 일으키게 한다. 즉, 신규사업의 창조와 오래된 사업의 파괴를 행하는 고도의 매니지먼트 시스템을 개발하는 것이다.

확실히 이제까지의 경영조직은 피라미드의 수직적 기능별 조직으로 편성되어 규정(規定) 만능주의적 경향을 벗어나지 못하고 부파주의적(部派主義的)이라고 할 수 있는 정태적(情態的) 고정화(固定化)의 폐해를 가져 왔었다. 이것을 개혁하기 위해서 프로젝트 팀(project team)제도를 채용하면서 조직을 동태화(動態化)하기 위한 노력이 경주되어 왔다. 나아가 이러한 조직내부의 조직활동을 동태화함과 동시에 사업과 밀착된 조직체 자체의 동태화를 촉진할 필요가 생기게 되었다.

조직개발[편집]

組織開發

기업이 생산능률을 높이기 위하여 기업조직을 개혁하는 일. 넓은 뜻으로는 조직에 관한 구조와 풍토의 양 측면에서 개혁하는 경우이며, 좁은 뜻으로는 조직에 관한 풍토적 측면에서의 변혁만을 말한다. 실제로는 풍토개발과 구조혁신이 함께 이루어지는 경우가 많으나, 이론적으로는 조직풍토 또는 조직문화의 변혁이 조직개발의 주요 내용이다. 구체적인 방법의 예로는 격자(格子:grid) 조직개발이 있는데, ① 그리드 세미나, ② 팀워크의 개발, ③ 그룹간의 관계개선, ④ 이상적 모델의 구상, ⑤ 실시계획의 작성과 변혁활동의 수행, ⑥ 조직적인 평가 등의 각 단계로 구성된다. 뛰어난 조직을 구성하고 지속해 가기 위해서는, 단지 형식적인 구조변혁만으로는 안 된다. 그것은 인간이라는 정신적 존재로 이루어진 조직의 근본적인 변혁이 조직개발에 불가결의 요소이기 때문이다.