글로벌 세계 대백과사전/금융·경영/부문관리의 이론과 실제/인사·노무관리/직무연구와 인사고과

직무연구

職務硏究

기업이 사람을 채용함에 있어서 항상 유의하는 점은 경영이 필요로 하는 질과 양의 노동력을 균형있게 조달하는 데 있다. 따라서 기업경영자는 단순화되고 표준화되어 가는 작업과 동시에 복잡화·다양화되어 가는 생산조직 체계 속에서 여기에 필요한 노동능력을 조달하기 위하여 직무내용(職務內容)을 명확하게 분석하고 거기에 맞는 노동자를 채용하려고 한다.

직무에 대한 연구는 이미 테일러(F. W. Taylor)에 의하여 작업의 합리적 과업이라는 연구와 이에 기초를 둔 합리적 임금률·설정을 위한 작업연구에서부터 시작되고 있다. 그러나 당시에는 그러한 일의 내용이 이른바 직종(職種) 단위에서 포괄적으로 분석되었을 뿐 각 직무마다 필요로 하는 특수한 성능이 정밀하게 해부된 것은 아니었다. 그 외에 급속한 대량생산 경영이 전개되면서 관리부문이나 사무부문의 직무가 복잡하게 얽히게 되고 또한 직업부문도 관리사무적 기능을 필요로 하게 되었고 사무부문 내부에도 증대하는 사무처리 때문에 작업적 직능이 필요하게 되었다. 또한 각 직무의 수가 급속히 팽창해 가는 동시에 직무간에도 그 기능이 얽혀간다. 따라서 이러한 속에서는 직무에 대한 명확한 규정이 있어야 하고 또한 각 직무간의 관련이나 체계가 경영목적에 알맞도록 명확하게 통일되어야 한다. 그리하여 직무분석은 직무가 필요로 하는 역할의 정확한 정리는 물론이거니와 더 나아가서 직무의 확정과 직무의 가치(價値)부여 혹은 직위부여, 즉 직무평가와 밀접한 연결을 가지게 된다. 결국 직무분석은 승진이동(昇進異動)을 위한 인사고과(人事考課)의 기초가 되고 또 급여제도(직무급) 및 전(全)노무관리의 기초가 되기에 이른 것이다.

직무분석

職務分析

직무분석(job analysis)은 어느 특정한 직무의 성질을 결정하고 그 직무에 포함되는 일의 내용, 필요로 하는 숙련·지식·능력 및 책임, 직위의 구분 기준을 정하는 것이다. 직무분석의 방법으로는 직무를 담당하는 본인 또는 감독자에게 기술시키는 기술법(記述法), 분석자가 본인과 면접하여 듣든가 직무수행 과정을 관찰하여 기록하는 면접법(面接法), 분석자가 실제로 그 직무를 체험해 보는 체험법 등이 있다. 직무분석의 결과에 의해서 직무를 재편성한 토대 위에 직무에 관한 정보를 일정한 방식에 의하여 기록한 것이 직무기술서(職務記述書：job description)이다. 직무기술서의 내용으로는 2가지가 있다. 하나는 작업내용·책임권한, 위로부터 받는 감독·직무의 범위 등에 관한 정보이며, 다른 하나는 그 직무를 수행하는 데 필요한 최소한의 자격요건, 즉 교육·경험·지식·특수 기능·능력에 관한 정보이다. 직무기술서의 예를 들면 〔표 1〕과 같다.

직무분류

職務分類

직무기술서가 작성되면 이에 기초하여 직무를 분류하여 직무의 상호관계를 명확히 할 필요가 있다. 직무분류(job classification)란 직무를 그 내용과 직무수행에 필요한 능력조건의 유사도(類似度)에 의해 배열하여 경영관리에 사용하는 것을 말한다. 직무분류의 기준으로는 다음과 같은 것이 있다. 즉, 첫째 직무의 성질 또는 종류에 의한 구분이고, 둘째 그 직무가 곤란한가 용이한가를 구별하여 직급 또는 직계를 판단하며, 셋째 직무담당자의 자격 요건에 의한 구분이다.

직무평가

職務評價

직무평가(job evaluation)란 경영조직에 있어서 개개의 직무의 상대적 가치를 평가하여 모든 직무를 직무가치체계로 종합하는 것을 말한다. 직무평가의 목적은 경영에 있어서 직무의 상대적 유용성을 측정하여 공평하고 합리적인 임금관리를 행할 뿐 아니라 합리적인 직무분류를 함으로써 승진경로나 배치기준을 명확히 하여 종업원의 배치·이동·승진·훈련 등을 효과적으로 수행하며 종업원에 대한 공정한 인사관리를 기하려는 데에 있다. 직무평가의 방법으로는 보통 다음 4가지가 있다. (1) 서열법(序列法) 또는 등급법 ― 직무를 그 곤란도와 책임도의 면에서 상호 비교하여 수행의 난이(難易)순으로 배열하여 등급을 정하는 방법이다. (2) 분류법 ― 이 방법은 평가하고자 하는 직무를 그 곤란도와 책임도의 면에서 종합적으로 관찰하여 등급정의에 따라 적당한 등급으로 편입하는 방법이다. (3) 점수법 ― 직무의 상대적 가치를 점수로 표시하는 방법이다. (4) 요소비교법(要素比較法) ― 직무의 상대적 가치를 임금액으로 평가하는 특징을 가지고 있다.

인사고과

人事考課

인사고과는 조직내의 각종 직무에 종사하고 있는 종업원의 근무성적이나 능력 등을 그 조직에 대한 유용성의 관점에서 평가하여 이들의 상대적 가치를 조직적으로 결정하는 제도이다. 직무평가가 직무의 평가인 데 비하여 인사고과는 사람에 대한 평가이다. 따라서 양자는 밀접불가분의 관계에 있으며 이들을 병행 실시함으로써 비로소 두 제도가 의도하는 소기의 성과를 거둘 수 있는 것이다.

물론 인사고과제도가 없어도 모든 관리자는 어떠한 형태로든지 일상 근무를 통해서 부하의 능력이나 실적을 평가하고 있다. 그러나 이에 대한 통일적·체계적인 평가 없이는 그 평가는 객관성과 공정성을 띠지 못한다. 이로 인하여 부하의 관리는 정실과 편견에 사로잡히게 되고 상호 불신하는 풍토가 조성되어 상하관계는 악화되기 마련이다. 인사고과는 바로 이런 상하관계를 원활하게 하고 부하의 능력을 최대한으로 발휘하게 하여 생산성을 제고시킨다는 데에 그 의의가 있는 것이다. 본래 기업 성과는 인적 성과(人的成果)와 물적 성과(物的成果)의 결합으로 이루어지는 것인데 물적 성과가 정태적이고 수동적인 데 비하여 인적 성과는 동태적이고 능동적인 것이기 때문에 사실상의 기업 성과는 인적 성과에 의하여 크게 좌우된다. 인사고과는 바로 이 인적 성과를 높이자는 데에 그 목적이 있다.

우리나라에서는 1961년 10월에 일반 공무원에 대한 근무성적 평정규정(각령 제234호), 1963년 11월에 군 공무원에 대한 근무성적 평정규정(각령 제1629호)이 각각 제정·공포되어 본격적으로 실시된 이래 오늘날에 와서는 대기업은 물론 중소기업에 이르기까지 많은 기업이 이 제도를 채택하고 있다.

인사고과의 목적

人事考課－目的

인사고과는 직무중심의 인사관리를 구체적으로 전개하기 위한 기초수단이다. 이같은 기초적 수단으로서의 기능을 수행하기 위하여 인사고과는 종업원에 대하여 다음과 같은 다목적(多目的)적인 정보를 수집할 수 있게 한다. ① 종업원의 능력과 적성을 평가하여 적정배치를 실현하기 위한 정보, ② 현재의 직무나 상위직무가 필요로 하는 직무요건과 본인의 능력을 비교하여 개발 필요점을 발견하고 지도·육성하는 데 필요한 정보, ③ 종업원의 공헌도·노력도 등을 일관된 방법으로 평가하여 공평한 임금과 승진 등 합리적인 인사관리를 실현하기 위한 정보.

이상과 같은 정보를 수집하여 이를 토대로 구체적으로 인사관리를 전개하게 되면 종업원들의 사기가 높아져 능률향상에 크게 이바지하게 된다.

인사고과의 방법

人事考課－方法

인사고과의 방법으로는 순위법·평정척도법·대조리스트법의 3가지 방법이 주로 사용된다.

순위법

順位法

순위법(ranking method)에는 다시 종합순위법·분석순위법·종합고과법 등이 있다. 종합순위법은 종업원 전체를 평가하여 순위를 정하는 가장 원시적인 방법이다. 이를 보완하는 것이 분석순위법이다. 이 방법은 평가를 몇 가지 요소로 나누어 각 요소에 대하여 종업원의 수위를 정하고 이를 종합하여 최종순위를 정하는 것이다. 한편 종합고과법은 인물 전체를 상(上)·중(中)·하(下)로 분류하여 순위에 대신하는 방법이다.

평정척도법

評定尺度法

평정척도법(rating scale method)은 가장 널리 활용되고 있는 것으로서 요소의 척도상에 그 우열을 표시하는 방법이다. 즉, 근무실적이나 근무능력 및 태도 등을 분석적인 평정항목으로 구분하여 각 항목별로 해당 종업원이 어느 정도의 성적인가를 일상 근무상태에서 판단하여 평정하는 것이다. 이때 사용하는 척도를 단계식으로 하느냐 도식으로 하느냐에 따라 단계식 평정척도법과 도시 평정척도법 구분된다. 우선 단계식 평정척도법은 평정요소별 평정척도를 상·중·하 또는 수·우·미·양·가 등으로 구분 평정하는 것으로서, 단계가연속적이 아니기 때문에 비연속적 척도법이라고도 한다. 그 예는 〔표 2〕와 같다.

다음으로 도식평정척도법은 평정척도를 우수에서 불량에 이르기까지 연속적인 척도를 정하여 평정하는 것으로서 연속적 평정척도법이라고도 한다.

대조리스트법

對照list法

대조리스트법(check list method)은 평가에 필요한 몇 가지 표준행동을 배열하고 리스트에 해당사항을 체크하여 채점하는 방법이다.

한국식 인사고과의 문제점

韓國－人事考課－問題點인사고과가 인사관리의 기초적 수단임에도 불구하고, 우리나라에서는 아직도 그 채택이 미미할 뿐 아니라 비록 채택하고 있는 기업에서도 제대로 성과를 올리지 못하고 있다. 이것은 우리나라 기업이 가지고 있는 근본적인 문제점에서 연유하는 것이라고 할 수 있다. 우리나라의 인사고과의 저해요인을 간추리면 다음과 같다.

(1) 중앙집권적인 관리체계 ― 우리나라는 일반 사기업체(私企業體)는 말할 것도 없고 국영기업체의 경우도 부장만이 다소의 인사권을 가지고 있을 뿐 사실상 인사권을 비롯한 모든 권한이 최고경영층에 집중되어 있기 때문에 인사고과가 소기의 성과를 거두기가 어렵다.

(2) 관리의식의 결여 ― 스스로 결정하고 집행하고 책임을 지겠다는 중간관리층의 관리의식이 충만되어 있을 때 제대로의 고과(考課)가 가능한 것이다. 그러나 우리나라의 대부분의 관리자(중간관리층)들은 상사의 명령이나 지시대로 움직인다는 무사안일적 자세로 직무에 임하고 있기 때문에 고과 자체도 마지못해 한다는 의식이 지배적이다.

(3) 연공서열식(年功序列式)의 경영사상 ― 우리나라 사람들은 모든 부면에서 연공서열적인 사상을 강하게 지니고 있다. 따라서 기업조직 속에서도 연장자 내지는 선임자 우대라는 철칙이 강하게 지배하고 있기 때문에 고과 결과도 연장자 우대의 원칙을 철저하게 고수하고 있는 경향이 있다.

(4) 자기기능의 몰인식 ― 특히 관리계층에 있는 사원들이 각 계층에 따라 어떠한 기능을 수행할 것인가를 제대로 인식하지 못하고 있다. 즉, 최고관리층에서부터 일선관리층에 이르기까지 자기가 수행할 기능에 대해서 거의 유사한 내용으로 인식하고 있는 것이다. 그러나 사실상 최고관리층·중간관리층 및 감독관리층은 각기 요구되는 직능이 서로 다르다.

(5) 고과 자체에 대한 인식부족 ― 우리나라의 많은 관리자들은 고과제를 관리자의 권위를 강화하기 위한 수단으로서만 인식하고 있다. 즉 고과권(考課權)을 가짐으로써 자기의 전제 체제(專制體制)를 강화하는 나머지 부하들의 태도와 사고를 비열하게 만드는 예가 적지 않다.

그러나 구미(歐美)에서의 고과제는 부하의 의욕이나 사기의 양양 내지 지도·육성이라는 측면이 강조되고 있다. 바로 여기에서 고과제는 부하를 감시하고 통제하는 기능에 앞서 부하의 능력 개발이나 적응배치라는 미래지향적인 성과를 기대할 수 있는 것이다.