글로벌 세계 대백과사전/교육/교육의 이론과 실제/학교관리와 운영/학교경영의 과정

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학교경영의 과정[편집]

學校經營-過程

경영을 조직화된 집단 속에서 일하는 사람들의 작업의 과정(process)으로 이해를 하는 것은 소위 프로세스 학파(學派)라고 불려지고 있는 사람들의 견해이다. 이 학파의 시조인 굴리크(Duther Gulick)는 경영의 기능을 POSDCORB(계획·조직화·인사·지시·조정·보고·예산)로 분류한다. 이 방법은 그 후 무니(J. D. Mooney:조정의 개념을 중핵으로 하는)·어워크(Z. F. Urwick:경영관리의 요소를 예측·계획·조직·명령·통제로 분류)·뉴만(W. H. Newman:경영관리의 과정을 계획·조직화·제 자원의 수집·통제로 분류) 등에 계승되고 있다.

교육경영관리론에 있어서도 이와 마찬가지 분류가 시어스(J. B. Sears)·하그만(H. L. Hagman), 그리고 슈바르츠(A. Schwartz)·그레그(R. T. Gregg) 등에 의해서 실시되고 있다. 시어스는 학교경영의 과정을 계획·조직화·지시·조정·통제로 분류하고 있다. 이 분류를 단순한 분류에 그치지 않고 하나의 유기적 순환과정으로서 파악하려고 하는 것이 매니지먼트 사이클(management cycle)의 사고방식이다. 매니지먼트 사이클의 가장 일반적인 것은 계획(plan)→실시(do)→평가(see)이다. 작업을 실시해 나가는 데 조직력을 구사하는 것이 중요하다는 의미에서 실시 대신에 조직화(organizing)를 사용한다. 평가라는 반성·심사·검토의 방법도 회계수치(會計數値)나 그 밖의 정보를 활용한다는 의미에서 통제(control)를 대신하는 P→O→C의 방식이 P→D→S방식으로 대치되는 경향이 있다. 최근에는 P는 의사결정의 이론, O는 행동과학, C는 정보과학 따위의 학문에 의해서 각각 연구가 심화되고 있다. 계획과정에 있어서 의사결정의 의미가 상당히 명확화되어 있기 때문에 매니지먼트 사이클을 여기서는 ① 계획, ② 의사결정, ③ 조직화, ④ 통제의 4가지로 나눈다.

학교경영의 계획[편집]

學校經營-計劃

그레그의 설에 의하면 계획이란 한 행위의 실현을 위한 지적(知的) 준비이다. 또한 그것은 행위에 의미를 부여하는 것이다. 시어스(J. B. Sears)는 학교의 경영계획을 필요한 것으로 하기 위한 것으로서 다음의 다섯 가지를 들고 있다. ① 학교법규의 성격 그 자체. 교육법에는 대단히 구체적이고 상세하게 규정하고 있는 면과 일반적으로 규정하고 있는 면이 있다. 후자의 경우에는 법규에 자유재량의 여지가 남겨져 있으며, 이를 위한 경영계획을 필요로 한다. ② 인간성과 사회변화의 요인. 사회진보에 따른 학교교육의 경영계획이 수립되어야 할 것은 당연한 일이다. ③ 교육과학의 발달에 따른 학교경영의 필요성. ④ 교육의 본질 그 자체. 모든 교육행위는 그것을 통제하는 법률만이 아니라 학교에 있어서의 여러 가지 관례에 의해서 뒷받침되어야 한다. ⑤ 경영관리의 성격 자체가 계획활동을 필요로 한다.

학교의 경영계획은 실제로는 교육목표를 기축(基軸)으로 하여 수립된다. 학교의 경영목표와 교육목표의 구별은 불명료하여 때때로 동일시되는 경우가 있다. 그러나 교육목표는 육성해야 할 학생의 인간상이며, 경영목표란 그 인간상을 육성하기 위한 학교의 자세(姿勢) 혹은 교사의 자세라고 할 수 있겠다. 이 교육목표·경영목표를 규제하는 것은 ① 교육법, ② 학교교육법, ③ 교육과정이다. 이들 속에는 '인격의 완성'이라는 추상적 규정에서부터 지식·이해·태도·기능 따위의 학생에게 습득시켜야 할 자질로서의 구체적·실천적인 학습지도에 이르기까지 모든 목표에 관한 규정이 존재하고 있다. 이러한 법의 규정을 받아서 교육위원회는 지역의 특성을 고려하여 관할하의 학교가 특성이 있는 교육활동을 할 수 있도록 배려한다. 각 학교는 교육목표 설정에 있어서 먼저 과년도(過年度)의 교육활동을 검토·평가하여 학생의 자질(資質)에 초점을 두고, 지역사회의 특색을 감안하고, 교육위원회 및 기타로부터의 자료에 따라서 학교 독자적인 교육목표를 설정한다. 교육목표의 구조는 '본교의 일반교육목표'→'본교의 구체목표'→'본년도의 노력목표'라는 계열(系列)이 될 것이다. 나아가서 '본년도의 노력목표'를 세분하면 다음과 같이 된다.

〔본년도의 노력목표〕

경 영 방 침

학년경영목표→학급경영목표

교무분장운영 및 연구계획

지도의 중점

교육과정의 편성→각 영역의 지도계획

…계획면

학습지도의 중점

…실천면

생활지도의 중점

이것이 학교의 경영목표 계열이다. 이들 교육목표·경영목표를 설정하는 데 있어서 고려할 점은 ① 지역사회의 특성을 어떻게 파악하여 목표 속에서 어떻게 짜넣는가, ② 목표는 가급적 양적 측정이 가능한 표현을 할 것 등의 두 가지 점이다.

학교경영의 의사결정[편집]

學校經營-意思決定

계획을 설정하는 과정에서 의사결정의 요소가 너무나 중요하기 때문에 의사결정을 계획설정과 동의어로 해석하는 사람도 있다. 그러나 협의(狹義)로 해석한다면 의사결정이란 두 가지 이상의 선택이 가능한 것 중에서 의식적으로 숙려(熟廬)하여 하나를 선택하는 것을 뜻한다. 의사결정은 보통 다음의 다섯 가지 단계를 거쳐서 행해진다. 제1단계는 문제를 인지(認知)하여 이를 정의하는 일이다. 모든 문제는 곧바로 결정을 내릴 수 있는 상황에 있지 않다. 따라서 결정요인을 발견하여 명확히 하지 않으며 안 된다. 제2의 단계는 문제의 분류와 평가이다. 문제를 분류하는 원칙은 ① 결정의 장래성, ② 결정에 관련해서 문제가 되는 질적(質的) 요소의 수, ③ 결정이 개별적인 것인가 주기적(週期的)인 것인가의 3가지를 감안하여 행해야 한다. 제3단계는 몇 가지 해결법의 검토와 이를 위한 자료의 수집이다. 제4단계로는 최선의 해결책의 선택이다. 이 단계는 다시 다음의 세 가지 부분으로 나눌 수 있다. ① 몇 가지의 해결책을 기술할 것, ② 하나하나 해결책의 결과를 비교·고려할 것, ③ 가장 성공하리라고 생각되는 하나의 해결책을 선택할 것, 제5단계는 결정의 효과적 실행이다.

이상이 의사결정의 의미와 그 과정인데, 학교경영의 의사결정과정에서 가장 중요한 역할을 수행하는 것은 직원회의이다. 직원회의는 의결기관이냐 자문기관이냐 하는 것이 문제가 된다. 최종의 의사결정자를 교장이라 한다면, 직원회의는 자문기관의 성격이 강하다. 그러나 직원회의를 교직원 한사람 한사람의 의견을 존중하고, 교장의 독단적 판단이 아닌 민주적 회의가 이루어지는 자리라고 한다면, 그것은 단순한 자문기관이기보다도 학교관리조직 속에서 의결기관의 성격을 강하게 갖는 것이라 하겠다. 중요한 것은 의사결정에 대한 교직원의 참가형태이다. 학교조직의 계층(階層)은 다른 기업의 조직계층과 비교해서 단조로우며, 교장과 교직원은 매일 얼굴을 마주하는 사이이다. 또한 교직원이 취득하고 있는 자격증이 거의 같기 때문에 신분적으로 특별한 차는 없다. 학교의 교직원 집단은 소(小)집단이다. 이상의 점을 고려한다면 학교의 직원회의는 교직원의 주체적 결정 참가를 용인(容認)하는 조건을 구비하고 있다고 하겠다. 이와 같은 조건을 구비하고 있음에도 불구하고 실제로는 여러 가지 문제가 생겨서 회의운영에 지장을 초래하는 일이 있다. 그 주된 이유로서 ① 조정의 문제와 ② 지휘의 문제를 들 수 있다. 문제해결에 있어서 교직원 각자가 그 해결책을 가지고 있든가 내지는 의견을 가지고 있을 경우, 그 가운데서 하나를 선택하느냐 또는 각자의 의견을 결정에 어떻게 반영시키느냐 하는 점에 조정기능이 중시되는 소이(所以)가 있다. 또한 각인의 감정적 인간관계의 갈등이 효과적인 회의운영을 방해하는 일이 많다. 여기에 관리자(교장·교감)의 지휘(leadership)의 교졸(巧拙)이 직원회의의 운영에 커다란 영향을 끼칠 것으로 생각되는 이유가 있다.

학교경영의 조직화[편집]

學校經營-組織化

조직화란 경영자가 그 목표를 수행하기 위해서 작업의 여러 구분을 확정하고, 그 작업의 여러 구분에 사람을 할당해 나가는 일이다. 학교에서의 모든 업무는 학교의 전직원에 의해서 분담·집행된다. 이 분담을 어떻게 짜나가느냐가 학교경영의 조직화의 문제이다. 제일 먼저 조직을 만들어서 거기에 사람을 배치해 나가는 일인데, 조직의 기본적 형으로서 다음의 3가지가 있다. 즉 ① 라인(line) 조직, ② 직능적(functional) 조직, ③ 라인 앤드 스태프(line and staff) 조직이 그것이다. 라인 조직이라는 것은 리더와 일반 구성원들이 종적(縱的)인 피라미드형으로 만들어진 것이다. 이 조직의 장점은 명령이나 활동이 일원화 된다는 점에 있다. 단점은 대규모 조직이나 직능(職能)이 전문적이 되어 분화된 조직에는 적합치 않다는 점이다. 직능적 조직은 리더가 중간의 리더에게 직능적으로 권한을 위양(委讓)하는 것으로서, 책임을 분담시키는 것이다. 이 조직의 장점은 그 조직 내에서 각 직능에 숙달한 전문가를 충당할 수가 있기 때문에 일반 구성원은 효과적으로 작업을 할 수가 있다는 점이다. 단점은 한 사람의 구성원에 대해서 몇 사람의 상사(上司)가 있기 때문에 명령이 다원적(多元的)이 되고, 따라서 명령간의 조정이 곤란해지며, 나아가서는 조직의 질서를 문란하게 할 수도 있다는 것이다. 라인 앤드 스태프 조직은 라인 조직의 단점을 보완하기 위하여 전문적 조언기관(助言機關)을 라인 조직 밖에 설치한다. 이 스태프 조직은 라인 조직과 같이 생산에 직접적으로 종사하기 위한 것이 아니다. 실험·연구에 의해서 새로운 기술, 새로운 방식을 개발하는 기관으로서, 기업에서는 연구소가 그 중심이 된다.

교육활동도 경영활동처럼 대단히 전문적 지식이 요구된다는 관점에서 이 스태프 조직의 필요성은 아무리 강조하더라도 지나치지 않다. 그러나 학교는 기업과 비교해서 일반적으로 규모가 작기 때문에 각 학교가 하나하나의 스태프 기관을 학교조직 내에 갖는다는 것은 불가능하다. 그러면 학교조직은 상술한 3가지의 조직형태 가운데 어디에 속하는 것일까. 혹은 어디에 가장 가깝다고 할 것인가. 학교의 특색이 다른 경영조직과 비교하여 ① 규모는 작다. ② 작업은 전문적·정신적이고 그 위에 복잡하다. ③ 교직원의 자격은 거의 동일(자격증이 거의 같다)하다 하겠다. 이상 세 가지 점에서 학교조직을 생각한다면 직능적 조직에 가장 가까운 조직이라고 할 수 있다. 일반적으로 학교조직에 있어서는 전직원이 스태프적 기능을 수행하는데, 보다더 고도의 전문적 지도·조언에는 학교 외의 장학사·연구사가 이를 맡게 된다. 학교조직을 직능적 조직으로 했을 때, 직무수행을 하는 데 다방면에서 지시가 나오게 된다. 이것이 효율적 학교운영을 방해하게 되므로 교장 및 교감은 각 교직원의 생각의 조정이나 커뮤니케이션을 양호하게 하는 조치를 취하지 않으면 안 된다. 또한 작업이 상호 중복되는 경우가 많기 때문에 교무분장조직을 명확히 하는 동시에, 각 교직원의 직책과 권한까지도 분명히 해두어야 한다.

학교경영의 통제[편집]

學校經營-統制

학교경영에서 학교의 목표 및 기타 계획이 교장과 교직원에 의해서 설정되어 그것을 효과적으로 실시하기 위한 조직이 만들어지면 그의 집행활동을 계획에 일치시키도록 지휘하고 감독하고 평가하지 않으면 안 된다. 이 활동과정이 통제과정이다. 뉴먼(W. H. Newman)은 통제의 기본과정을 ① 표준의 중점적 설정, ② 업적의 점검 및 보고, ③ 시정을 위한 조치의 3가지로 나눈다. 표준은 소기의 업적을 명백히 하는 것이다. 각 사람에게 후에 평가하기 위해서 구분된 작업량 등을 명확히 해 두지 않으면 안 된다. 제2의 과정은 업적의 평가이다. 실시활동의 진척상황을 아는 동시에 계획과의 차질을 발견하기 위한 것이다. 제3의 과정은 표준설정과 실적과의 비교 등 두 가지 과정 가운데서 시정해야 할 사항을 발견하고, 다음에 생기는 사태를 시정하게 한다.

학교경영에서 통제활동의 기초를 이루는 첫째 것은 법률이다. 법률은 통제활동, 특히 명령이라는 형태의 행위에 권위를 부여한다. 통제활동의 기초를 이루는 둘째 것은 지식이다. 학교교육에 관련되는 여러 사실의 분석이나 학교교육에 대한 연구의 응용에 의한 통제이다. 셋째로 통제는 개인의 인성(personality)·윤리관·개인적 욕망 등에 의해서 다대한 영향을 받는다. 통제의 방식·절차는 외적 조건의 정비면에 대한 예산에 의한 통제와 내적 조건 정비면에 대한 교육과정에 의한 통제가 생각된다. 통제의 구체적 방법으로서는 ① 급여체계표에 의한 통제, ② 시설 설비계획에 의한 통제, ③ 교육계획에 의한 통제, ④ 학교도서관의 목록을 통한 통제, ⑤ 학교행사계획표·직원기록 조직·작업활동계획에 의한 통제, ⑥ 학급기록에 의한 통제 등이다.

통제활동은 이러한 생각이나 방식에 의해서 실시되는 것인데, 그 최후의 과정은 평가이다. 평가는 내용적으로는 교육활동의 평가와 경영활동의 평가로 나눌 수가 있다. 교육활동의 평가는 직접적이며 또한 궁극적인 교육효율의 평가나 진단을 하는 것인데, 경영활동의 평가는 그 전제(前提)로서의 경영효율의 평가를 노리는 것이다. 평가는 어떠한 것이나 효율을 기준으로 하여 측정되는 것이다. 효율이라는 개념은 본래 일정한 비용으로 최대한의 산출(産出)을 얻을 것, 혹은 최소의 비용으로 일정한 산출수준에 도달한다는 경영학적 의미를 가지고 있었다. 그러나 사이몬(H. A. Simon)은 효율의 의미를 산출과 투입과의 차를 최대로 하는 것으로 해석하고 있으며, 현재에는 이 생각이 거의 일반화 되어 있다. 학교경영에 있어서는 투입의 대부분은 화폐량으로 표시하는 일이 많다. 그러나 학교경영의 경우, 투입량은 언제나 대체로 일정하며, 그 양을 경영을 위해서 조작하는 일이 적다고 한다면 산출량을 화폐량 이외의 양적 지표로 측정하더라도 그 달성 정도를 아는 것은 가능하다. 이 의미에서 모든 교육목표는 양적 측정이 가능하다는 것이 특히 중요하다. 객관적이고 바른 평가를 할 수 있다면 차년도의 계획도 낭비없이 효과적으로 될 수 있을 것이다.