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학교경영의 이론

學校經營－理論

학교경영이란 학교가 그 목적인 교육기능을 효과적으로 발휘하는 데 필요한 제반 시설이나 인적 요소의 운영을 가리키는 것으로서, 학교교육의 목적을 달성하기 위해서 필요한 인적·물적 제 조건을 정비하여 교육계획을 실시하는 동시에 그와 같은 여러 활동을 목적달성의 의도에 비추어서 끊임없는 평과와 조정을 실시하여,학교의 기능을 가장 효과적으로 발휘하기 위해서 실시하는 계획적인 활동이다. 따라서 이것을 영역적(領域的)으로 본다면 학교경영에는 인사관리(직원 및 학생의 관리), 물질적 관리(시설·설비 및 재무의 관리), 운영관리(교육활동 및 관련사무의 관리)가 있으며, 또한 경영의 과정으로는 계획·조직화 및 지시·조정·통제 등의 국면(局面)이 포함된다.

학교경영의 개념

學校經營－槪念

학교경영의 개념을 때때로 학교관리의 개념과 대비(對比)해서 설명하는 경우가 있다. 그때 양자를 구별하는 규정방법과 양자를 거의 동의(同義)의 것으로서 보는 두 가지의 상이한 이론이 있다. 이 두 가지를 구별하는 입장에서는 학교경영은 주관적·이상적 관점에 입각하여 교육활동에 가해지는 배려이며, 학교관리란 객관적·법규적 관점에 입각하여 교육의 조건 내지는 상태를 유지하려는 입장이라고 설명하는 것이 보통이다. 그러나 이것은 경영과 관리라는 두 가지의 어의(語義)를 대비하려는 의도에서 설명한 데 불과하다. 학교경영도 법규·규준(規準)·규칙 등에 입각해서 그 활동을 통하여 실시하는 것이며, 학교관리도 교육의 목적을 가장 잘 달성하기 위한 조장작용(助長作用)으로서 실시하는 것으로, 양자 사이에 본질적인 구별은 할 수 없다고 보는 것이 타당하다. 양자를 구별하는 이론은 다음에 말하는 바와 같이 오히려 우리나라에서는 개화기(開化期) 이후의 교육제도를 둘러싼 사회변화나 교육개혁의 발전과정 속에서 생겨난 역사적 소산으로서, 그것이 관용적(慣用的)인 용어법(用語法)에 서로 다른 뉘앙스를 주고 있는 것이라 하겠다.

학교경영의 조직구조

學校經營－組織構造

학교의 기본적인 조직구조는 법제적(法制的)으로 정해져 있으나, 교육활동의 수행을 중심으로 하는 실제적인 학교경영에 있어서 그 업무가 요구하는 바 학교의 경영조직을 작성하는 일은 경영관리자의 권한과 책임으로 이루어지는 자유재량의 영역에 속해 있다. 학교가 수행해야 할 업무에는 학생에 직접 작용하는 교육활동과 그 수행을 위해서 필요한 사무활동 및 그것들의 원활한 진행을 꾀하기 위한 운영활동이 있다. 첫째의 것은 보통 학년이나 학급담임 또는 교과담임의 조직이 되며, 둘째의 것은 보통 교무분장조직이라고 불리는 것이며, 셋째의 것은 직원회의를 비롯하여 각종 위원회 조직을 형성한다.

라인과 스태프 조직

line-staff 組織

라인은 명령계통의 일관성을 보지(保持)하기 위한 조직이며, 학교조직에서 교육위원회→교육장→교장→교사는 하나의 라인에 있다고 생각된다. 조직의 규모나 업무의 내용이 복잡하게 되면 단순히 명령계통만의 작용으로서는 업무의 수행이 곤란해져서, 라인 외에 각 전문분야에 대해 조언하는 스태프의 조직이 요구된다. 교육행정의 분야에서 장학사(奬學士)와 교육연구사는 다 같은 조언 스태프이며, 또한 학교의 각종 위원회는 교장의 의사결정에 대한 조언 스태프의 기능을 수행한다 해도 무방하다. 이와 같이 생각하는 학교경영의 조직은 일단 라인과 스태프의 조직으로서 생각할 수 있으나, 학교경영 조직의 특수성은 그와 같은 조직이 교직원 상호간의 중첩(重疊)에 의해서 구성되어 있다는 것이다. 즉 각 교사는 라인 조직 내에 있어서 직무의 수행자인 동시에 각종 스태프 조직 속에서 상호의 조언기능을 수행하고 있다.

직능적 조직

職能的組織

전문적 직능에 즉응하여 복수(複數)의 지시나 조언이 교착(交錯)되어 부여되는 조직이다. 직능적 조직은 단순·명확한 상규적(常規的) 직무의 수행에는 적합하지 않으나 교육활동과 같이 교사의 지적인 판단이나 창조성을 중시하는 직무의 수행에 극히 중요한 형태이다. 교사의 창조적 활동은 단순히 개인적인 자의(恣意)에 위임되는 것이 아니라, 전문적인 견지에서 보아 타당하고 또한 효과적인 것이 아니면 안 되기때문에 교사의 활동에는 그 직장의 전문적 분야에 즉응해서 많은 지도·조언이 이러한 조직을 통해서 주어져야 한다는 것은 불가결한 일이다. 단지 그와 같은 조직에서는 직무의 수행자에 주어지는 지시나 조언은 다원적(多元的)이어서 조정이 곤란해지는 결점이 있다. 그러므로 각 교사는 자기의 전문성을 통해서 주체적으로 판단할 것이 요구되며, 동시에 학교경영조직에 있어서 그것들을 조직목표에 비추어 최종적으로 결정하고 지시하는 권한과 책임은 교장이 수행하지 않으면 안 된다. 교무분장조직에 대해서도 그것을 단순히 사무의 분담으로서 생각할 것이 아니라, 교육활동의 운영조직을 포함한 학교경영 자체의 효과적인 달성을 지향하는 조직으로서 구성하지 않으면 안 된다.

학교경영과 인간관계

學校經營－人間關係

학교경영 영역에서의 인간관계는 ① 교장과 교사간, ② 교사 상호간, ③ 교사와 학생간, ④ 학생 상호간, ⑤ 교장이나 교사와 지역사회의 사람들 등 다각적인 구조를 가지고 있다. 또한 교육활동은 인간이 인간에게 작용하는 작업이기 때문에 인간관계는 단순한 작업능률의 향상이라는 문제가 아니라 그 자체가 교육경영의 중요한 과제라고까지 말할 수 있다.

학교경영의 조직구조론은 조직의 목적을 달성하는 데 필요한 공적인 권한과 책임의 체계를 문제로 하고 있는 데 비해, 인간관계론은 조직 성원의 개인적인 관계나 감정적 요소를 문제로 해서 다룬다. 따라서 전자는 포멀(formal) 조직이라고 불리고, 후자는 인포멀(informal) 조직이라고 불린다. 또한 인간관계론의 입장에서는 인간을 전문적 자질을 구비한 이상적 인간으로서 보지 않고 오히려 사회적·생물적·정서적인 존재로 보고, 그러한 인간이 개인적인 욕구나 원망(願望)을 지니면서 어떻게 조직의 목표를 향해서 작용해 나가는가를 문제로 삼는다.

이 경우, 그러한 사람들에게는 첫째로 작업수행에 대한 적정한 동기유발(motivation)이 작용하지 않으면 안 된다. 거기에는근무조건이나 상벌(賞罰) 등의 외적 요인(incentive)과 동시에 그작업수행에 자기능력의 발휘나 사회적 승인의 획득 등 욕구의 만족을 찾는 내적 동기(inner motive)의 양자가 포함된다. 성원(成員)의 직무의식은 문제에 대한 인식이나 그를 둘러싼 커뮤니케이션에 의해서 크게 좌우된다. 직무수행에 대한 지시나 명령은 공적인 조직을 통해서 전달되나 그의 의식은 오히려 개인적인 인포멀 커뮤니케이션에 의해서 영향을 받는다. 이 경우, 후자가 강한 폐쇄성(閉鎖性)을 가진 파벌을 형성할 때 전자의 기능은 저해(沮害)되지만, 후자가 유효하게 작용할 때는 전자의 기능을 촉진하는 효과를 갖는다. 이런 점에서 인포멀 커뮤니케이션 속에서의 인간적인 접촉은 충분히 존중되지 않으면 안 된다.

조직의 성원이 조직의 기본적 목표를 명확히 이해하고, 그 달성에 대한 전망에 자신을 가지고 조직 내의 사람들을 신뢰하고 직무수행에 적극적인 협력적 태도를 가질 때, 직장 내에서 고도의 모럴(士氣·근로의식)이 형성된다. 모럴에 영향을 주는 요인으로서는 앞에서 말한 여러 요소 이외에 특히 중요한 것으로서 지도자의 타입을 들 수가 있다. 일반적으로 권위적 지도자는 성원의 자발적 의욕을 육성하는 일이 적고, 방임적(放任的) 지도자는 성원에게 조직의 기본적 목표를 상실시키고, 민주적 지도자는 성원의 의욕을 높이고 집단의 응집력(凝集力)을 강화시킨다고 한다. 그러나 민주적 지도자란 단순히 성원을 존중한다는 것만이 아니라 성원으로부터 인격적으로나 능력적으로 신뢰를 받고, 조직의 목표를 잘 이해하고 또한 인간관계나 집단과정을 숙지(熟知)하여 명확한 경영의지(經營意志)와 고도의 경영능력을 갖는 것을 뜻하지 않으면 안 된다.

학교경영의 과학화와 민주화

學校經營－科學化－民主化

해방 후 미국에서 도입된 기능론적 교육경영학의 영향은 우리나라의 교육행정이나 학교경영을 법규중심적 영조물(營造物)관리주의 입장에서 학생에 대한 교육효율을 최대로 높이기 위한 조건정비(條件整備) 입장으로 크게 전환시켰다. 그리고 그와 함께 학교경영의 각 영역에 대한 실태조사나 인간관계에 관한 연구가 의욕적으로 실시되었다. 그러나 학교경영의 과학화와 민주화는 이론적으로나 실질적으로 충분한 진전이 있었다고는 볼 수 없으며, 그 개념마저도 불명확(不明確)한 채로 남아 있다고 해도 과언이 아니다.

그 이유의 하나로서는 미국에서는 지방교육위원회와 그것이 설치하는 몇 개의 학교가 지역의 학교조직(school system)을 구성하여 그것이 학교의 경영단위로 생각되고 있는데 비해서, 우리나라에서는 지방교육위원회의 교육경영상의 기능이 약하고 학교경영은 주로 학교를 대상으로 생각하고 있어서, 실제의 경영활동의 국면(局面)을 한정된 범위에서밖에 보지 않는 점을 들 수 있겠다. 미국에서 경영학의 이론이 거의 장해 없이 교육경영 분야에서 적용되는 것은 지방교육위원회에 의한 학교경영구조가 거의 기업경영의 구조에 비교할 수 있고 또한 그 구조가 지방분권적인 학교제도의 발달이라는 역사적 기반에 뒷받침되고 있기 때문이다. 이에 비해서 우리나라 학교경영(學校經營)은 그러한 구조(構造)와 기반이 결여되어 있다는 점을 지적할 수 있다.

그러나 그와 같은 차이에도 불구하고 학교경영의 과학화와 민주화는 우리나라의 해방 후 교육의 기본적 과제로서 금후 한층 그 진전을 꾀하지 않으면 안 될 문제이다. 우리나라에서는 50년대 이후 인간관계론적 경영학이 도입됨으로 인해서 그 분야에서의 접근에 의한 학교경영의 민주화는 어느 정도 진전했으나 민주화의 이념에서는 아직 혼란이 발견된다. 한편 교원의 근무부담이나 직무내용의 분석 등도 상당히 실시되고 있으나, 직무가 요구하는 능력이나 자격조건에 결부된 직무분석까지는 아직 도달하지 못하고 있다. 인간관계의 민주화는 교육활동 수행에 요구되는 직무구조나 경영과정 구조에 결부됨으로써 비로소 학교경영의 지도원리가 되는 것이다. 학교경영의 과학화와 민주화는, 각기의 분야에 있어서 가일층의 진전을 요구해야 하는 동시에, 학교의 교육목적 달성이라고 하는 사회적 가치지향(價値志向)을 가진 학교경영의 조직과정 속에 유기적으로 통합되지 않으면 안 될 것이다.