글로벌 세계 대백과사전/금융·경영/부문관리의 이론과 실제/관 리 회 계/예산통제와 원가관리

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예산통제[편집]

예산통제[편집]

豫算統制

기업의 전체적 입장에서 장래의 일정한 기간(예산기간)에 대한 기업의 각 업무분야 (제조·판매·구매·관리·재무 등)의 구체적인 계획을 화폐로 표시하여 예산을 편성하고, 예산과 실적의 차이분석을 통하여 각 부문의 책임자의 성적을 명백히 하는 동시에 경영통제관리에 이바지하는 경영 계산제도를 말한다. 예산제도는 그 본질적인 기능으로서 ① 계획, ② 조정, ③ 통제 등 3가지의 기능을 갖고 있다.

(1) 계획(planning) ― 기업의 최고경영방침에 의하여 각 부문경영의 집행계획을 수립하고 현장의 실제활동을 유효적절하게 지도할 수 있도록 이러한 경영계획이 예산의 형식으로 구체화되어 각 경영부문의 달성목표가 명시되고 책임범위가 확정되며, 능률관리의 기준으로 되는 동시에 기업전체로서의 종합목표인 기간손익, 기말의 재정상태 및 기간중의 현금수지상황이 예정된다.

(2) 조정(coordination) ― 최고경영방침과 경영계획 및 예산편성방침에 의하여 경영 각 부문의 부문예산이 작성된다. 부문예산안은 기업 전체의 입장에서 종합적으로 조정되고 종합예산의 구성부분으로 결정된다. 경영규모가 복잡해지고, 권한과 책임이 하부로 이양되며, 경영활동이 기능화되므로 각 부문의 상호협조나 연락이 결여되는 수가 있다. 이 때에 예산제도를 채택함으로써 이러한 폐단을 제거할 수 있으며, 분권적 관리를 기초로 종합적 관리를 꾀할 수 있다.

(3) 통제(control) ― 예산과 실적을 비교하여 차이를 분석하고, 발생원인을 명백히 함으로써 각 관리자의 능률을 평가하고, 그 결과를 관리자에게 보고함으로써 관리자는 적절한 개선조치를 강구하게 된다. 예산에 있어서 통제기능은 예산의 엄격도(tightness)에 달려 있다. 예산이 경영통제에 충분히 이바지하기 위해서는 표준적 업적과 실제조업도를 기초로 하여 편성되어야만 부문관리자의 능률을 합리적으로 측정할 수 있게 된다.

예산체계[편집]

豫算體系

판매·제조·재무 등의 각 부문예산은 일정한 질서하에 통일되고, 종합예산에 총괄된다. 이러한 예산의 유기적 조직을 예산체계(budget system)라고 한다. 예산체계는 경영규모의 대소, 경영조직의 구조, 관리의 중요성 등에 의하여 제각기 다르지만 일반적으로 채택되는 예산체계의 예를 보면 다음 〔그림 1〕과 같다.

예산통제의 조건[편집]

豫算統制-諸條件

예산통제를 실시하여 목적을 효과적으로 달성하려면 ① 최고경영자의 지지, ② 경영관리조직의 확립, ③ 회계제도의 개편과 책임회계, ④ 예산기간의 확정, ⑤ 예산통제조직의 확립 등을 전제로 한다. 이 가운데 ②와 ③ 은 예산통제를 유효하게 실시하는 데 반드시 정비되어야 할 전제조건이며, ① 은 예산의 편성과 실시과정에 필요한 조건이고, ④와 ⑤ 는 예산통제의 실시 그 자체에 필요한 전제조건이다. 기업내에 있어서의 업무단위(business)에는 권한과 책임의 제도와 결부된 관리단위, 분권적 관리제도와 결부되지 않은 업무단위 등이 있다. 전자와 같이 행하여지는 업적관리회계를 책임회계라 한다. 기업의 규모가 확대되고 업무활동이 복잡해지면 최고경영자는 권한을 수직적·수평적으로 하부에 위양하여야 한다. 권한을 위양받은 부문의 장은 권한과 함께 부과된 책임에 대하여 계수적으로 설명할 책임을 갖는다. 책임회계에 의한 유 효한 예산통제를 꾀하려면 아래와 같은 원칙(책임회계의 원칙)이 준수되어야 한다.

(1) 관리조직에 대한 원칙 ― ① 경영내의 각 직능을 하나의 관리단위에 할당할 것, ② 할당된 책임은 명백히 할 것, ③ 조직상의 관리자는 단 1인의 상위 감독자에게만 보고할 것, ④ 각 계층별로 합리적으로 구분된 여러 활동에 대한 감독책임자의 직위를 확립할 것

(2) 수익·비용·이익·자본 등의 관리책임자의 관리가능한 부분과 관리할 수 없는 부분을 구별하고, 각 책임단위별로 명시 할 것

(3) 업적평가 기준이 합리적으로 마련되고, 작업을 착수하기 전에 지시할 것

(4) 기준과 실적의 비교는 현장에서 행하고 차이의 원인을 규명할 수 있도록 마련할 것

(5) 기준과 실적의 차이 원인에 대한 별도의 전문적 분석이 행해질 수 있는 조직을 마련할 것

(6) 분석 결과는 신속 적절하게 각 계층의 경영관리자에게 보고할 것

(7) 인간관계의 개선에 의하여 유효한 책임회계를 운용할 수 있다는 점을 명심할 것

예산편성[편집]

豫算編成

예산편성 방법은 첫째 각 업무부문으로부터 부문별 예산안을 제출받는 방법, 둘째 상부에서 결정된 각 부문예산을 지시하는 하향식 예산편성 방법, 셋째 상부로부터 각 부문예산을 부문에 제시하고, 결정전에 각 부문의 의향을 묻는 방법 등이 있다.

원칙적인 예산편성 방법은 첫째 방법에 의한다. 둘째는 원맨(one man)적 회사의 예산편성 방법이며, 셋째는 예산제도가 도입·적용될 경우에 각 부문이 충분한 참가태세를 갖추지 못한 경우에 채택되는 과도기적인 예산편성 방법이다. 예산편성 절차는 일반적으로 〔그림 2〕와 같은 순서에 의한다.

예산편성 방침은 일반적으로 목표이익률과 매출액의 목표, 이익계획으로서 톱이 고려한 중요 계획항목 등을 내용으로 한다. 각 부문은 예산편성 방침에 의하여 예산원안을 작성하여 제출하고, 예산스태프는 이를 검토하여 각 부문 예산안을 조정하거나 필요한 경우에는 제2차안의 제출을 요구한다.

예산편성의 구체적인 내용은 손익예산의 편성, 자금예산의 편성, 자본지출예산의 편성 및 종합예산의 편성 등으로 구분되지만, 여기에서는 종합예산 및 손익예산의 편성을 다룬다.

손익예산[편집]

損益豫算

손익예산의 편성은 매출액예산이 기본이 된다. 매출액예산은 판매예측에 의하여 제품별로 편성한다. 제품별 예산에 의하여 생산계획과 구매계획 등이 도출된다. 만일 기업의 영업활동에 대한 분담조직이 고객별 또는 지역별로 조직되었다면, 이 구분에 의하여 매출액예산을 편성해야 한다. 매출액예산의 편성과정에서 특정지역에 대한 중점판매, 판매방법의 개선, 광고선전비 등에 대한 여러 가지 계획이 가미되어야 한다. 매출액예산의 편성에서 판매할당은 경영체의 상층부에서 확정하여 하향식으로 지시하는 것보다는 영업사원의 자주성을 존중한 상향식 목표관리가 보다 중요하다.

판매비예산[편집]

販賣費豫算

판매비예산을 매출액예산의 편성과의 상호관계를 고려해서 편성하여야 한다. 판매비는 판매비분석을 통하여 합리적인 사용계획을 세우고, 판매비효율을 높이도록 노력해야 한다. 판매비계획은 제품별·지역별·고객별·판매경로별 이외에 기능별로서 광고선전비·운송비·포장비 등으로 이루어진다. 판매비계획에 의한 판매비의 지출은 매출액이나 이익의 증가에 공헌하는 한 판매비예산에서 승인되는 것이 원칙이지만, 판매비계획은 장기채산성이라는 관점에서 판매비의 기간총액(期間總額)을 정하는 총액법(總額法)에 의한 방법도 병행되어야 한다. 총액법에 의한 판매비총액을 산출하는 방법은 첫째 매출액예산의 일정률에 의하는 방법, 둘째 전기(前期)의 판매비예산액에 일정률 또는 일정액을 증감해서 산정하는 방법, 셋째 매출총이익의 예산액으로부터 희망영업이익을 차감하여 영업비 허용액을 산정하는 방법 등이 있다.

구매 및 재고 예산의 편성[편집]

購買-在庫豫算-編成

구매 및 재고 예산은 손익예산의 일환으로서 원가인하에 중대한 영향을 미친다. 구매예산은 대체자재(代替資材)나 구매방법 개선에 의한 구매시점이나 경제적 발주량의 적정한 수준의 책정이 중요하다. 재고예산에는 제품·반제품·재공품·원자재 등이 포함되며 자재부족으로 인한 작업의 중단이나 기준재고량의 합리적 책정에 의하여 보관비용을 절감할 수 있도록 노력해야 한다.

제조비예산의 편성[편집]

製造費豫算-編成

생산량을 예정하여 편성하는 것이다. 생산량의 결정은 주문생산의 경우와 시장생산의 경우가 다르다. 주문생산인 경우에는 주문예정량에 의하고, 시장생산인 경우에는 매출량·생산량·재고량 등의 관계를 고려하여 경제성을 높일 수 있도록 생산량을 정한다. 생산량이 결정되면 제조비예산을 편성한다. 제조비예산의 편성시에는 제조비를 인하하도록 노력하고 필요한 경우에는 VA(value analysis)·IE(industrial engineering)·특수원가조사 등을 행한다. 제조비 인하계획의 구체적인 예로서는 작업의 기계화, 부품의 자가제조, 설비의 배치변경, 인원배치의 변경, 설계변경 등을 들 수 있다. 제조예산은 직접재료비·직접노무비·제조간접비 등으로 나누어 편성하고, 제조비를 고정비와 변동비로 구분하여 편성하면 매우 유익하다. 또한 제조비 예산의 편성은 표준원가와의 관계를 검토하여 설정하는 수도 있다.

손익예산은 그 밖에 일반관리비예산, 영업외 손익예산 등을 편성하여야 한다.

손익예산에 관한 각 부문의 예산안은 예산스태프에 의해 종합된다. 예산스태프는 종합하여, 각 예산안을 당초의 이익계획에 의한 목표이익을 달성할 수 없으면, 각 부문예산을 수정토록 요구한다. 이때에 시뮬레이션(simulation)을 행하는 수도 있다. 손익예산의 편성시에 예산의 수준을 어느 정도로 할 것인가는 매우 중요하다. 예산의 수준을 너무 높게(tight)하면 현장관리책임자는 도달할 수 없는 수준이라 생각하여 비능률적이며, 낭비의 원인을 예산수준이 높기 때문이라고 탓할 것이다. 한편 너무 느슨하게 하면 만성적인 비능률이 따르고 낭비를 제거할 수 없게 되므로 예산에 의한 경영관리는 실효를 거둘 수 없다. 따라서 예산의 수준은 달성 가능한 예산수준에 의하되 현실적으로 높게 하는 것이 가장 바람직하다.

위와 같은 절차를 밟아 마련된 손익계산은 자금예산·자본·지출예산 등과 함께 종합예산을 형성한다. 종합예산의 형식은 업종이나 기업에 따라 상이하지만, 일반적으로 종합예산의 편성에서 견적대차대조표·견적손익계산서·종합자금예산표 등이 작성된다.

예산집행[편집]

豫算執行

편성된 각 부문예산이나 종합예산은 관계부문에 지시되고, 예산기간이 개시되면 강력하게 실시되어야 한다. 합리적인 예산집행활동을 꾀하려면 최고경영자의 깊은 이해와 강력한 지원이 필요하다. 또한 예산위원회·예산계·컨트롤러부서·예산과 등의 열의가 불가결하며, 각 부문책임자나 담당사원의 협력을 구하여야 한다. 예산실시에 있어 중요한 문제로서는 예산기록의 작성, 중간보고서의 작성, 예산의 수정, 예산통제표의 이용, 예산실시 상황보고서의 제출 등이다.

예산차이 분석[편집]

豫算差異分析

예산차이 분석의 목적은 차이가 발생한 장소·인원에 대한 책임의 소재를 명백히 하고, 이익관리·자금관리·원가관리 등에 공헌하며, 예산의 수정이나 차기의 경영계획, 예산의 설정에 대하여 중요한 자료를 제공하는 데 있다. 예산차이 분석은 종합예산으로부터 순차적으로 부문예산, 필요한 경우에는 추가적 분석을 행한다. 즉, 거시적(巨視的)으로 차이의 전모를 파악하고, 필요하면 미시적으로 분석하는 것이 가장 효과적이다. 예산차이 분석의 중요한 내용을 보면 〔그림 3〕과 같다.

제조예산이나 판매비예산의 차이분석에서 예정조업도의 예산 대(對) 실제조업도의 실적과의 사이에서 차이가 발생한다는 점이 예산차이 분석의 특징이다. 그러나 차이분석만으로는 완전한 예산통제의 실효를 거둘 수 없고, 시정조치를 위한 원인분석이 뒤따라야 한다. 그 원인에 따라 관리가능차이와 관리불능차이가 있고, 일반적으로 경영상층부는 하층의 관리자보다 관리가능한 차이의 폭이 넓어진다는 점이다. 또한 차이 원인이 밝혀지면 교정적 조치가 이루어져야 하고, 이 업무는 예산위원회를 활용하는 것이 효과적이다. 만일 각 경영부문의 담당자가 예산책임자로서 스스로 예산시실시를 행하고, 예산실시 보고서를 작성할 경우에 그가 차이분석을 행한다면, 자기의 비능률이나 약점을 폭로하는 결과가 된다. 그러므로 정식의 종합적인 차이분석은 충분한 자료를 갖춘 제3자인 예산위원회가 적격인 것이다. 그 밖에 예산통제를 실시할 경우에는 예산의 탄력성도 충분히 고려하여 다음과 같이 실정에 맞도록 하여야 한다.

① 예산외 지출 → 예산외 항목에 대처하기 위하여

② 예산수정 → 예산편성의 기초조건의 변경에 대처

③ 예비비 지출 → 예산의 수준이 실정에 적합하지 않을 때

④ 변동예산 → 실제조업도를 반영한 통제를 위하여

⑤ 비목유용 → 동일 관리단위에서 비목간 조정을 위해 예산차이 분석의 결과는 예산보고서에 기재되어 최고경영자나 관계부문에 보고된다. 이 경우에 관리조직이 잘 정비되고 각 보고서의 제출기간 및 작성부수에 대한 연구나 조정을 하여야 함은 두말할 나위도 없다.

원가관리[편집]

원가관리의 의의[편집]

原價管理-意義

근대적인 의미에서 원가관리(cost control)라 함은 표준원가를 설정하고 실제원가를 표준원가에 일치시켜 경영상의 낭비를 제거하는 것을 말한다. 원가관리의 본질은 원가상의 비능률을 발견하여 제거하는 것이다. 원래 원가관리는 작업기능이지 회계기능은 아니다. 마치 의사가 환자의 건강진단을 행하고 환부를 찾아내어 이를 제거시키고자 투약하거나 수술하는 것과 유사하다. 투약이나 수술에 의하여 병을 치료하는 것이 목적으로 건강진단이 이상개소(異常個所:환부)의 탐구(마치 원가계산 담당자의 기능에 해당된다)가 매우 중요하기는 하지만 결국 보조적인 구실을 하는 데 지나지 않는다. 이러한 보조적인 구실을 하는 원가계산(환언하면 원가관리를 위한 원가계산)은 다음의 3가지 기능을 갖는다.

① 책임자별 업적을 측정평가한다. ② 업적평가의 결과를 책임있는 경영관리자에게 보고한다. ③ 경영관리자가 개선조치를 강구한 후에 업적의 개선 정도를 본다.

여기에서 원가관리제도에 필요한 조건으로서 다음의 9가지를 들 수 있다. ① 경영의 기능적 책임구분에 의하여 원가부문을 설정한다. ② 유효한 업적평가를 위하여 표준원가를 설정한다. 이것은 예산설정과 꼭같이 기간계획(period planning)의 일부인 것이다. ③ 표준과 비교하여 실적을 측정할 수 있는 원가계산제도를 실시한다. ④ 표준원가와 실제원가의 차이를 산정한다. ⑤ 원가차이에 대한 원인분석 및 책임자분석을 행한다. ⑥ 경영자·경영관리자의 각 계층에 대해 표준으로 측정된 업적평가를 전달하기 위한 원가보고제도를 설치한다. ⑦ 원가보고에 의하여 개선조치를 강구한다. ⑧ 원가계산 담당자에게 경영관리자가 강구한 개선조치를 추적·조사할 권한이 부여되어야 한다. ⑨ 조직의 구성원은 원가의식(原價意識)이 투철하고, 생산성을 향상할 수 있도록 격려(motivation)받아야 한다.

원가관리의 기법[편집]

原價管理-技法

특정한 제품 1단위당 생산에 소요되는 재료의 표준수량, 노동의 표준작업시간과 같이 제품을 구성하는 물량을 '원단위(原單位)'라 한다. 따라서 재료명세표나 작업절차표라고 하는 명세에 해당하는 것이 원단위이다. 원단위는 제품 1단위당 생산에 소요되는 원가재(재료나 노동력을 포함)의 사용상의 절약을 목적으로 하는 것이며, 이러한 원가재의 관리를 물량관리(物量管理)라고 한다.

물량관리에 의할 때에는 원가재(原價財)의 절약은 가능하겠지만 원가관리는 완전치 못하다. 즉 물량에 의한 때에는 각 물량의 경제적 중요성이나 각 물량의 상대적인 중요성이 나타나지 않으며 더욱이 물재와 물재를 합산한다거나 재료와 노동력을 합산한다는 것은 도저히 불가능한 것이다.

명세서에 의한 물량관리의 결함을 보완하는 것이 표준원가계산이다. 표준원가계산(standard costing)이라 함은 제품원가를 구성하는 각 원가요소에 대하여 사전에 표준으로 될 소비가치를 설정하고, 산출된 표준원가와 실제원가를 주로 부문비 계산의 단계에서 비교하여 차이를 구하고 차이분석을 통하여 원가관리에 이바지하는 동시에 실제 제품원가의 산정을 생략 또는 간소화하는 방법이다. 실제원가계산의 절차는 ① 원가요소의 파악, ② 부문비 계산, ③ 제품별 원가계산 등의 3단계에 의하여 계산된다. 그러나 표준원가계산의 전형적인 계산절차는 다음과 같다.

① 제품원가계산(예정계산에 의한다), ② 원가요소의 파악, ③ 부문비계산(도는 부문별 원가계산).

이 가운데 ①의 예정계산에 의한 제품원가는 표준원가표(標準原價表)라는 원가계산표에 기재된다. 즉, 표준원가계산은 흔히 서적에서 찾아볼 수 있는 표준원가계산은 '표준원가표에 의한 원가 관리'이다. 여기서 '표준원가의 설정'이라는 말은 표준원가표에 표준원가의 여러 요소를 기재하는 것에 지나지 않는다. 따라서 표준원가계산표에 기재된 표준물량은 원단위계산의 명세서에 기재된 물량과 동일하다. 다만 단순한 물량이 아니라 '표준원가×표준물량=표준원가'라는 산식의 구성분자로서 물량이라는 점이 다르다. '표준원가표에 의한 원가관리'의 방식은 원가가 발생하는 근원에서부터 관리하자는 수단으로서 '구성분인 표준물량'을 사용하며 또한 원가재(原價財)의 종합적 관찰의 수단으로서 표준원가 그 자체를 이용한다. 요컨대 '표준원가표에 의한 원가관리'는 그 자체가 '명세서에 의한 물량관리'를 포함하여 보다 우월한 경영관리라 할 수 있다.

표준원가계산에 의한 원가관리[편집]

標準原價計算-原價管理

이 방법은 ① 물량적 보고에 의한 관리와, ② 금액적 보고에 의한 관리로 나누어서 설명할 필요가 있다.

물량적 보고에 의한 관리[편집]

物量的報告-管理

직장(職長:foreman)은 물량적 표준을 이용한 물량적 보고에 의하여 원가관리를 행한다. 이 경우 원가차액의 산정법으로서 인풋메서드와 아웃풋 메서드의 구별이 중요하다. 자동차·전차제작 등과 같은 개별생산공장에는 표준개별 원가계산이 적용된다. 이러한 공장에 있어서는 특정제조지령서에 의하여 특정량의 제품이 생산되고, 직접재료 및 직접노동에 대한 차이는 생산시에 수반하는 지령서 그 자체에서 산정된다. 이 방법을 인풋 메서드(input method)라 한다. 그러나 석유화학공장과 같은 장치공업, 자동기계공업(방직공장 등)에는 표준종합 원가계산이 적용된다. 이러한 종류의 대량 생산경영에서 생산될 제품수량은 사전에 결정되지 않는다. 이 경우에 직접재료 및 직접노동에 대한 차이는 원가계산 기간이 끝날 때까지 기다려서 기간적으로 산정된다. 이러한 방법을 아웃풋(output) 메서드라 한다.

(1) 표준개별 원가계산(標準個別 原價計算)에 있어서의 인풋 메서드 ― 표준개별 원가계산의 경우는 작업자가 일정한 제조지령서에 의하여 제품을 생산할 때에 재료명세표에 기재된 재료(부품도 포함)의 표준수량을 교부받는다. 또한 제조지령서에 명시된 제품의 수량을 완성하기 위하여 추가재료가 필요하면 추가 출고청구서(색종이를 사용하여 보통의 출고서와 구별한다)를 작성한다. 이 추가 출고청구서는 공장현장의 작업원으로 하여금 표준에 도달하도록 스스로 분발케 하는 구실을 한다. 이른바 동시적 원가관리가 행하여진다. 한편 추가 출고청구서를 집계한 차액보고서(부문별·기간별의 차이보고서)는 정기적으로 작성되어 경영관리자에게 보고된다. 즉, 사후관리도 행하여진다. 여기서 뜻하는 사후관리라는 것은 위의 차이보고서에 의하여 차이를 발생시킨 원인분석을 행하고, 적절한 개선조치를 하고, 강구된 개선조치를 추적 조사하며, 필요한 경우에는 다시 개선하는 것이다.

또한, 작업자는 일정한 제조지령서에 의해 제품을 생산할 경우 공정작업(工程作業)의 순서와 소요시간에 대한 작업순위표의 지시에 따른다. 작업자의 실제 작업시간은 작업 순위표에 기재된 표준작업시간에 의하여 억제된다. 즉, 직접재료의 경우와 마찬가지로 인풋 메서드에 의한 동시관리 및 사후관리(부문별, 期間別)가 행하여진다.

2) 표준종합 원가계산(標準綜合 原價計算)에 있어서의 아웃풋 메서드 ― 표준종합 원가계산의 경우에서는 생산될 제품수량은 제조지령서에 의하여 명확히 결정되지 않는다. 1원가계산기간이 지나야만 실제 생산량이 결정된다. 여기서 재료에 관한 표준과 실제와의 비교도 사후적으로 행하여지지 않으면 안 된다. 즉, 일정기간의 경과를 기다려 생산보고서에 기재된 제조 수량에 제품단위당 표준재료비를 곱하여 1기간의 표준재료비가 계산된다. 이 경우에는 1기간 종료 후에 조사된 급부(給付)의 실제 생산량(아웃풋)에 대하여 그 재료 등의 사후관리가 이루어질 뿐이다. 아웃풋 메서드의 경우는 관리업적을 표시한 보고서는 공정별·기간별로 작성된다. 이 보고서에 의하여 차이의 원인분석을 행하고 필요한 절차를 밟는다(전항 참조). 이 방법의 결점은 공정손실이 발생한 후가 아니면 차이수치가 이용될 수 없다는 점이다. 즉, 손실의 발생원천에 가까운 점에서 손실을 검출하고 측정하기 위하여 제조공정 도중에 여러 단계에서 품질관리를 행하고 공손품을 공정으로부터 제거하는 조치에 의한다. 이것은 관찰에 의한 원가관리이다.

다음에 작업시간의 표준실적비교의 경우, 장치공업이나 방적업 등에 있어서는 작업자의 작업시간보고서가 작성되지 않고 시간기록으로서 출근표가 있을 뿐이다. 그러므로 이런 종류의 공장에서의 노동능률의 관리는 1원가계산 기간의 작업자에 작업종류별(또는 공정별) 표준 연인원수(이것은 IE에 의하여 산정한다)와 실제 취업인원수와의 비교에 의하여 사후적으로 행한다.

금액적 보고에 의한 관리[편집]

金額的報告-管理

공장담당 사원은 주로 물량적 표준을 사용한 물량적 보고에 의해 제조원가를 관리한다. 그러나 원가관리는 물량적 보고로서 충분한 것은 아니다. 이 점에 대하여 미국계리사협회(NAA)가 행한 '표준원가는 오늘날 어떻게 이용되고 있는가'라는 조사보고에 의하면 공장의 현장에서는 주로 재료, 노동용역의 사용량 즉 물량관리가 문제가 된다. 때문에 작업에 직접 접촉하는 직장(職場)이나 노동자에 있어서는 표준이나 차이는 물량적 단위 즉 재료 몇 파운드, 노동 몇 시간으로 표시하는 것이 바람직하다. 그러나 그러한 상세한 표준을 집계하여 공장장용(工場長用)의 종합형태로 될 경우에는 표준은 금액적 원가(標準費率×標準消費量)로서 표시할 필요가 있다. 그래서 실제소비량도 같은 방법으로 원가(原價)로서 표시한다. (標準費率×實際消費量). 이에 의하여 가격변동의 영향을 제거하고, 표준원가와 비교하여 실제원가가 어떻게 변동하는가를 측정할 수 있다.

원가관리의 용구인 표준내용은 경영관리자의 계층에 따라 다르다. 공장의 실무책임자는 표준원가의 구성부분인 물량적 표준으로서 충분하지만, 공장장은 금액적 표준인 표준원가(이것은 금액으로 환산된 물량에 지나지 않는다)가 필요하다. 더욱이 공장장은 금액적 표준을 이용함으로써 첫째, 차이의 상대적(相對的) 중요성이 원가에 의하여 명시된다. 만일 차이의 상대적 중요성이 명확하지 않을 경우에는 값싼 재물을 얻기 위하여 비싼 시간을 소비하거나, 이와 반대로 값싼 시간을 절약하기 위하여 비싼 재물을 소비하거나 한다.

둘째, 각 실무책임자의 관리하에 있는 작업의 내용이 비교가능한 원가를 척도로 하여 표시되므로 이해할 수 있다. 요컨대 공장장은 금액적 표준에 의하여 처음부터 원가재(原價財)의 종합적 관찰이 가능하며 따라서 원가 관리업무를 현명하게 이끌어나갈 수 있다. 엄밀한 의미에서 표준원가계산에 의한 원가관리는 직접재료비와 직접임금 동 변동비가 대상이 된다. 대부분의 회사에서 제조간접관리비라는 화폐액(변동예산)에 의하여 행해진다. 제조간접비는 고정간접비와 변동간접비로 구분되고 원가관리의 대상은 주로 후자인 변동간접비이다. 실제간접비와 표준간접비의 차이는 조업도 차이(실제 조업도가 표준조업도가 도달하지 못함으로써 발생한 차이)와 통제가능 차이(작업능률의 양부, 예산절약의 노력에 의하여 생긴 차이)로 나누어진다.

조업도 차이를 원인별로 분석하면 계절적 경기변동, 역일차이(曆日差異), 판매부·제조부의 노력부족에 기인하는 부분도 있지만, 조업도 차이의 주요부분은 경영자가 어쩔 수 없는 경기변동이나 산업구조의 변동에 의하여 발생한다는 것이 오늘날의 일치된 의견이다. '표준원가계산에 의한 원가관리'는 주로 변동비에 한정되고, 고정비의 관리는 경영자가 행하는 이익관리(이익계획과 통제)의 중요한 과제이다.

원가의식[편집]

原價意識

원가관리에 있어서 기술적 측면뿐만 아니라 심리적 측면으로서 동기부여(motivation)가 중요하다. 동기부여라 함은 조직을 구성하는 한 사람 한 사람이 원가의식(cost conscious)을 갖도록 유도하는 것을 말한다. 원가관리를 위한 조직이 잘 짜여졌다 할지라도 조직의 구성원은 작업원이기 때문에 그들이 원가목적을 달성하도록 유도하지 않으면 소기의 성과를 올릴 수 없다. 즉, 원가관리는 인간이 행하는 행위이지 결코 인간이 제공한 보고서가 행하는 것은 아니다. 원가계산 담당자가 작성한 어떠한 보고서일지라도 각 직장(職場)에 제공될 수 있으나, 조직을 구성하는 사람이 동기부여나 원가의식이 없다면, 모든 원가보고서는 마치 배달불능의 편지가 발송인에게 환송되는 것과 같이 원가계산 담당자에게 되돌아올 것이다. 동기부여의 문제는 원래 행동과학자의 전문분야이다. 간단히 말해서 동기부여라는 원가의식은 조직을 구성하는 사람이 경영자와 동일하게 생각토록 하는 것이다. 동기부여의 방법으로서는 다음과 같은 3가지 방법이 있다.

① 지령에 의하는 방법, ② 보고제도에 의한 효과(report-card effect)에 의존하는 방법, ③ 인간으로서의 존엄과 기업에 있어서 개개인의 근본적 중요성의 인식에 의하는 방법

이러한 방법 가운데 ①은 오늘날 시대에 뒤떨어진 방법으로 역효과를 가져오며, ②에 의하는 방법은 작업원이나 직장(職場)이 자기의 활동과 업적에 관한 보고서가 상부에 제출된다는 것을 인식하는 그 자체가 동기를 부여하고, 원가의식을 높여주는 것이 된다. 경영합리화를 위하여 필요한 표준원가계산·예산통제·일반적인 근무평정 등의 제도는 그러한 효과를 갖는다. 그러나 이것만으로는 원가관리를 위한 협력정신을 함양하기에는 불충분하다. 여기에서 ③의 인간으로서의 존엄과 기업에 있어서의 각 구성원의 근본적 중요성을 인식시키는 것이 문제가 된다. 동기부여의 골자는 '인간으로서의 존엄과 기업에 있어서의 각인의 근본적 중요성 인식'이다. 물론 이러한 사고방식은 각 계층의 경영관리자에게도 당연히 갖추어져야 되지만 종업원의 경우에는 더욱 중요하다. 왜냐하면 종업원의 협력없이 원가관리제도는 실효를 거둘 수 없기 때문이다. 경영관리자가 종업원 개개인의 존엄과 기업에 있어서의 근본적 중요성을 인식하고, 종업원도 기업에 있어서의 자신의 근본적 중요성을 자각하게 되면 원가관리를 위한 토대는 굳혀지는 것이다.

요컨대 원가관리는 원가인하의 계획·통제를 주요 내용으로 하는 것이다. 원가통제는 집행활동에 관하여 원가표준이 실현되도록 집행활동을 지도·규제하는 동시에 원가능률의 증진을 위한 조치를 강화하는 것이다. 원가관리, 즉 원가인하를 위한 계획과 원가표준을 달성하기 위한 통제에 있어서는 각종 분석방법이나 계산기법이 이용된다. 원가통제를 위한 것으로서는 표준원가 계산이 대표적이며, 그 밖에 OR(operation research), IE(indu-strial engineering), QC(품질관리), VA(가치분석), 특수원가조사, 직접원가계산, 예산통제 등의 기법이 이용된다. 또한 원가계획과 원가통제는 계산제도에 의하여 구체화되는 것이므로 원가관리 조직의 정비가 필요한 것이다. 즉, 최고경영자의 책임·권한과 함께 원가계획 설정조직, 원가관리 스태프조직, 라인조직 등이 명확하여야 하고, 조직의 구성원은 원가의식이 투철해야 한다.