글로벌 세계 대백과사전/금융·경영/종합경영의 기초지식/현대기업과 경영/국제경영

국제경영의 개념

國際經營－槪念

국제경영이란 개념에 대한 정의는 통일되어 있지 않다. 그 가운데 대표적인 몇 가지를 들면 국경을 초월하여 수행하는 제품·서비스·자본·생산기술 및 경영상의 노하우(konw-how) 등 모든 기업활동에 관한 문제를 다루는 것이라든지 또는 지정학적인 경계와 관계없이 형성되는 하나의 복합적 국제기업시스템으로 정의하고 있다. 즉, 국제경영은 둘 이상의 국가에 걸쳐 다양한 형태의 경영활동을 전개하는 국제기업의 경영이라 할 수 있다. 국제경영의 존립근거가 되는 국제기업은 여러 가지 유형과 차원을 갖고 있다. 이들을 구분하는 기준을 자의적이기는 하지만 일반적으로 네 가지로 구분할 수 있다. 국내기업(domestic business)은 하나의 국가 안에서 기업활동에 필요한 자원을 획득하고, 모든 재화나 서비스를 판매하는 기업이다. 대부분의 중소기업이 여기에 속하고 극히 일부 대기업도 여기 속한다.

오늘날 대부분의 대기업들은 국제기업이거나 다국적기업이다. 국제기업(international business)은 주로 하나의 국가에 근거지를 두고 있으면서 자원이나 수익의 상당한 부분을 여러 나라에서 획득하는 기업을 말한다. 예를 들면 미국의 월마트는 미국에 점포를 두고 있지만 판매하고 있는 많은 제품들은 해외에서 생산되고 있다. 이에 비하여 다국적기업(MNCs：multinational busi-ness 또는 multinational corporation)은 범세계적 시장을 대상으로 하여 원재료 매입, 자금조달, 그리고 제품을 제조하여 판매하는 기업을 말한다. 이처럼 다국적기업은 다수국에 영업 및 제조거점 확보, 즉 많은 나래에 직접 투자한 자회사를 가지고 국제적인 규모로 종합적인 경영활동을 전개하는 기업을 말한다.

국제기업의 최종형태를 글로벌기업(global business)이다. 글로벌기업은 국가간의 경계를 초월하여 경영하는 기업으로 하나의 모국에 헌신하지 않는 형태이다. 이와 유사한 국제기업 개념으로 초국적인(TNCs：transnational corporations) 것이 있다. 초국적기업이란 동시에 한 개 국가 이상에서 중요한 생산을 행하면서 의사결정을 지역국가에 분권화시키고 있는 기업을 말하는 것으로서 네슬레사가 가장 대표적인 형태이다.

기업의 해외진출 이유 및 효과

企業－海外進出理由－效果

기업이 해외로 진출하는 이유는 여러 가지가 있지만 다음과 같이 공격적인 것과 방어적인 것으로 나눌 수 있다. 먼저 공격적인 해외진출 이유로는 ㉠ 새로운 시장의 개척, ㉡ 보다 많은 이익의 획득, ㉢ 국내시장 또는 기타 다른 해외시장을 위한 제품의 획득, ㉣ 기업확장에 대한 경영자 욕구 충족 등이 있다. 방어적인 해외진출 이유로는 ㉠ 국내외 시장 보호, ㉡ 원자재 공급 보장, ㉢ 기술획득, ㉣ 지역적 다각화, ㉤ 정치적으로 안정된 생산기지 확보 등이 있다. 이외에도 입지우위성 확보, 현지 특혜관세 혜택, 원료·반제품 수출기회, 그리고 잉여생산력의 해외이전 등을 기업들의 해외진출 이유로 들 수 있다.

한편, 해외기업의 진출을 받아들이는 국가는 다음과 같은 효과를 기대할 수 있다. ㉠ 경제성장의 단기적 고도화 및 촉진, ㉡ 고용의 창출, 증대, ㉢ 유휴자원의 개발 및 활용, ㉣ 선진국 고도 기술 내지 경영능력의 조속한 전수(傳受) 등이 있다.

그러나 이와 같은 기업의 해외진출은 다음과 같은 문제점을 안고 있다. 먼저 세계적인 과점체제의 파급으로 자유시장경제를 위협할 수 있다는 것이다. 다음은 연구개발이 본국에서 집중적으로 이루어져 기술독점은 물론 수입국의 기술진보를 저해하게 된다. 또한 국가가 국가 경영차원에서 시행하는 산업정채이 기대하고 있는 효과를 감소시키는 원인이 되기도 한다.

다음으로 투자국의 국내고용기회를 감소시키게 된다. 최근 우리나라 제조기업들의 해외진출은 산업의 공동화(空洞化)를 초래하여 국내 노동시장에 상당한 변화를 초래하고 있다. 마지막으로 국제투자를 시행하는 과정에서 투자국과 수입국간에 나타나는 마찰이다.

기업의 국제화 과정

企業－國際化課程

기업이 국제활동 수준을 증가시키려 할 경우에는 다양한 전략을 사용할 수 있다. 즉 수입과 수출, 기술제휴, 합작투자, 전략적 제휴, 그리고 직접투자 등이 국제화 전략으로 사용될 수 있다.

수입과 수출

輸入－輸出

수입과 수출은 기업이 국제화하는 단계에서 사용하는 첫 번째 형태이다. 즉, 이 단계는 제품을 다른 나라에 수출하거나 다른 나라로부터 수입함으로써 국제화하는 단계이다. 특히 외국 고객을 충족시키기 위해 국내 종업원을 정기적으로 출장보내거나, 조직의 제품계열을 대표하기 위하여 외국인 대리인이나 중개인을 고용하기도 한다.

특히 이 단계에서는 한 나라에서 생산된 제품을 하나 또는 그 이상의 외국에 진출한 모기업의 창고와 마케팅 시설로 수송한다. 그리고 완제품보다는 부품을 외국에 있는 모기업 소유의 조립공장으로 수송하는 형태의 활동도 전개된다.

이와 같은 수출입은 적은 비용으로 시장에 진출할 수 있는 손쉬운 방법임은 물론 위험이 거의 없다. 그러나 관세와 수송비용이 높다는 단점을 갖고 있다.

라이슨싱

국제활동을 증가시키려는 기업들은 과중한 수송비, 정부규제, 그리고 국내생산비 등으로 인해 외국기업들과의 라이슨싱협약하에 제품을 생산하고 판매하는 것을 선호하는 경향이 있다. 라이슨싱(licensing)은 하나의 기업이 매출액의 일정비율을 기술사용료로 부담하는 것을 대가로 하여 다른 기업에게 자신의 상표명, 등록상표, 기술, 특허, 저작권, 또는 기타 자산을 사용하도록 허가하는 것이다. 이런 형태는 속성식품(fast-food)체인과 제약회사에서 광범위하게 활용되고 있다.

합작투자와 전략적 제휴

合作投資－戰略的提携

합작기업(joint ventures)이나 전략적 제휴(strategic alliances)란 둘 또는 그 이상의 기업들이 출자지분에 기초하여 운영권을 공동으로 소유하고 있는 형태이다. 오늘날에는 전통적 용어인 합작투자 대신에 전략적 제휴가 더 많이 사용되고 있다. 이 방식은 외국에 생산설비를 건설하거나 신제품 개발에 소요되는 비용을 분담하기 위해 활용된다.

전략적 제휴는 참가기업이 지니고 있는 기존의 강점을 가지고 시장에 신속히 진입할 수 있고, 기술이나 원재료에 쉽게 접근할 수 있다는 이점을 갖고 있다. 또한 모험사업 추진에 소요되는 비용과 위험을 분담할 수 있다. 그러나 이 방식은 지분의 분할소유로 인해 통제와 이익이 제한된다는 단점을 갖고 있다.

직접투자

直接投資

직접투자(direct investment)는 국제화의 마지막 단계에서 선택되는 것으로서 한 국가에 본사를 두고 있는 기업이 외국에 생산설비 또는 자회사(subsidiary)를 설립하거나 매입하는 것이다. 예를 들면 '삼성전자'가 미국 텍사스주 오스틴에 반도체공장을 설립한 것이 그 좋은 예이다. 직접투자를 통해 해외에 진출하는 경우에는 경영권을 보다 확고히 할 수 있고, 이익을 나누어 갖지 않아도 된다는 장점이 있다. 그러나 의사결정이 복잡해지고, 경제적·정치적 위험을 부담해야 한다는 단점이 있다.

이와 같은 직접투자의 특별한 형태로 글로벌소싱(global sourcing)이라고도 불리는 아웃소싱(outsourcing)이 있다. 이 방식은 노동력이 싼 곳으로 생산거점을 옮기는 것을 말한다. 예를 들면 우리나라 섬유산업들이 인도네시아나 중국, 그리고 태국으로 진출하는 것이 그 좋은 예이다.

국제경영환경의 변화

國際經營環境－變化

국제환경의 변화를 이해하는 한 가지 방법은 잘 알려진 기업 소유주들의 국적을 고려하는 것이다. 왜냐하면 소유주의 국적은 그 기업의 경영특성을 이해하는데 도움이 되는 많은 것들을 상징적으로 암시하고 있기 때문이다. 그러나 이제는 한 국가의 눈과 관점만으로는 세계를 볼 수 없을 만큼 세계환경이 급변하고 있다. 즉, 이기적이고 편협한 세계관인 애국주의로는 세계시장에서 성공할 수 없을 만큼 국제경영환경이 급변하고 있다.

따라서 국가별 관습과 국가간 문화 차이를 이해하고, 사업기회를 탐색하여 이를 활용해야만 성공할 수 있다. 그렇다면 세계환경 변화의 대표적 추세는 어떤 것들이 있을까?

초국적화

超國籍化

최근 급속한 국제거래 성장은 하나의 모국에 기초하여 동시에 둘 또는 그 이상의 국가에서 중요한 생산을 행하는 다국적기업들로 하여금 기업의 목표와 범위를 확장시키고 있다. 즉, 동시에 한 개 국가 이상에서 중요한 생산을 행하면서 의사결정을 각 지역별 국가에 분권화시키는 초국적 기업(TNC：transnational corporation)들이 등장하고 있다. 특히 이들은 해당 국가 주민에 의해 생산시설이 운영되고, 마케팅 전략도 그 나라 문화에 맞추어 구사되고 있다.

다국적 내지 초국적 기업의 경영자는 세계적 관점에 더욱 관심을 갖게 되고, 이들에게 있어서 국경은 기업, 정치가, 그리고 소비자를 정의하는 기준으로서의 의미를 잃었다. 따라서 기업의 국적은 사업이 어디에서 이루어지고 있는지, 또는 피고용인의 국적이 어디인지를 통해 파악하려는 것은 좋은 기준이 아니다. 예를 들면 현대자동차(주)나 대우자동차(주)의 자동차 생산, 소니의 TV 생산 등이 그 좋은 예이다.

지역별 무역동맹

地域別貿易同盟

수년 전까지만 해도 국가 대 국가로 설명됐던 국제경쟁이 1990년대에 들어서면서 지역별 협정의 등장으로 재구성되고 있다. 예를 들면 1992년 8월 체결된 미국－멕시코－캐나다간 북미자유무역협정(NAFTA：North American Free Trade Agreement)은 3억 6천3백만 명의 소비자와 $6,000조 규모의 시장을 통합하였다. 이와 같은 자유무역협정은 국가간에 거래되는 대부분의 재화에 대한 관세를 단계적으로 철회하여, 단일의 거대기업 형성과 같은 두 나라 기업간의 통합 움직임이 나타나도록 하고 있다.

또한 유럽연합(EU：European Union)은 1992년 2월 12개 국가로 출범하여 1995년에는 15개국으로 늘어났다. EU 출범전 각국은 국경통제, 국경제, 국경 보조금, 국가주의 정책을 추진하여 산업을 보호해 왔으나 이제는 단일시장이 되어 여행, 고용, 투자, 그리고 거래에 대한 국가 장벽이 존재하지 않게 되었다.

한편 한국, 일본, 중국, 오스트레일리아, 대만, 태국 등을 포함한 환태평양무역블록(Pacific Rim trading block)은 가장 급속하게 성장하는 경제지역을 구성하고 있는 국가간의 동맹을 탐색하고 있다. 특히 이 지역동맹이 성공할 경우, 지역 내에서 원재료와 시장 모두 폭넓게 제공하게 될 것으로 예상된다는 점에서 다른 동맹과 다르다.

자본주의 시대의 도래

資本主義 時代－渡來

서독과 동독의 통합, 구소련의 분리와 자유시장체제의 도입 등은 냉전시대가 끝나고 이익을 추구하는 국제기업에 문호가 개방되고 있음을 의미한다. 즉, 국가간의 상호의존성이 증가하고, 재화·서비스·자본·노동 등이 손쉽게 국경을 넘나들게 되었다는 것이다. 이러한 변화는 다국적기업들이 정복해야 할 새로운 시장을 갖게 되었음을 의미한다.

국제경영환경에 대한 적응

國際經營環境－適應

새로운 해외시장을 개척한다는 것은 선진국이나 해외 주요기업들이 놓치고 있는 틈새시장을 공략하는 것이 대부분이다. 이 경우 진출 대상국가의 법률적·정치적 시스템을 고려해야만 한다.

선진국의 경우는 일반적으로 변화가 서서히 이루어지고 절차가 확립되었다든지, 선거가 정기적으로 이루어졌다든지, 대통령 선거후 급격하고 급진적인 전환이 나타나지 않는 등의 안정적인 법률적·정치적 시스템을 갖고 있다. 이와 같은 안정성은 그 나라의 개인과 조직들의 행동을 정확히 예측할 수 있는 근거가 된다. 그러나 정권이 자주 바뀌고, 새로운 정부가 각각 새로운 규칙을 갖고 등장하는 후진국이나 개발도상국가의 경우는 지극히 불안정한 법률적－정치적 시스템을 갖고 있다. 예를 들면 주요 산업을 국유화한다든지, 자유기업 제도를 철회함으로써 그 나라에 진출한 기업들의 겨영활동을 뿌리째 흔들 수 있다.

경제적 환경

經濟的環境

다국적기업의 경영자들은 자국에서만 경영을 하는 경우에 갖지 못하는 경제적 관심사를 갖게 된다. 이들이 해외경영 활동에서 직면할 수 있는 경제적 도전들을 예상할 수 있도록 하는 경제적 환경으로는 다음과 같은 것들이 있다. 먼저 자연자원 문제로서 각 국가가 보유하고 있는 자연자원은 천차만별이다. 이 가운데 가장 중요한 자연자원인 원유를 수출하는 국가들은 상대적으로 유리한 경제적 환경을 갖고 있다. 이에 비해 우리나라는 국내시장은 물론 해외시장을 대상으로 하는 제품을 생산하기 위해 필요한 원유는 물론 철광석, 원면, 구리 등 대부분의 자연자원을 수입에 의존하고 있다. 자원보호주의나 국제정치의 변화로 인해 나타나는 수급의 불안정과 가격의 움직임이 기업경영에 미치는 영향은 막대하다. 이에 따라 자원을 안정적으로 확보하기 위한 해외진출은 물론 선물거래 참여가 중요한 경영활동이 되고 있다. 환율(foreign exchange rate)은 자국통화와 타국통화 사이에 교환비율로서 외환시세라고도 한다. 화폐제도가 다른 여러 나라와 거래하게 되는 국제기업의 이익은 자국통화와 생산 또는 판매가 이루어지고 있는 국가의 통화간 강도에 의존하여 크게 변화할 수 있다. 즉, 국제기업은 생산과 마케팅의 위험 뿐만 아니라 환율변동에 따른 또 다른 위험을 갖고 있다. 다양한 조세정책도 국제기업을 맡고 있는 경영자들의 또 다른 환경요인이다. 경영자는 기업 전체의 세금을 극소화시키기 위해 진출해 있는 각 국가별로 다양한 조세제도를 분석할 필요가 있다. 한 국가의 하부구조도 중요한 경제적 환경이다.

문화적 환경

文化的環境

조직문화와 마찬가지로 국가별로도 문화적 차이가 존재한다. 국가문화는 국민 모두 또는 대부분에 의해 공유되고 있는 것으로서 세계를 보는 방식과 행동을 형성하는 태도와 관점을 말한다. 국가문화는 연령, 성별, 조직내 지위 등과 관련된 조직문화보다도 종업원에게 훨씬 더 큰 영향을 미친다. 호프스테드는 경영자와 종업원간의 관계가 개인주의 대 집단주의, 권력 간격, 불확실성 기피, 그리고 삶의 양(量) 대 질(質) 등 네 가지 국가문화 차원에 따라 달라지고 있음을 발견하였다.

개인주의 대 집단주의

個人主義對集團主義

개인주의란, 사람은 자기 자신의 이익과 가까운 가족의 이익을 추구하는 존재라고 가정하고 있는 느슨하게 짜여진 사회구조를 말한다. 이와 같은 개인주의는 사회구조가 개인에게 많은 자유를 허용함으로써 가능해 진다. 이에 반해 집단주의(collectivism)는 가족이나 조직과 같은 자신이 속한 집단의 다른 사람들이 집단의 이익을 추구할 것을 기대하며 집단이익을 보호하려 하는 것으로 엄격한 사회적 구조를 특징으로 한다. 일반적으로 국가의 개인주의 정도는 국부의 수준과 밀접하게 관련되어 있다. 즉, 부국(富國)은 개인주의적인 문화를 갖고 있는 데 반해 빈국(貧國)은 집단주의적인 성향을 보인다.

권력간격

勸力間隔

인간은 타고난 육체적·정신적 능력이 다양하여 부와 권력에 차이가 날 수밖에 없다. 한 국가가 이와 같은 불평등을 어떻게 다루고 있는가?

권력간격(power distance)이란 제도와 조직에서의 권력이 불평등하게 분배되어 있다는 사실을 사회가 수용하는 정도를 나타내는 척도이다. 높은 권력간격을 갖고 있는 사회의 종업원들은 광범위한 권력 차이를 인정하여 권한을 갖고 있는 자에게 존경을 나타내고 있다. 이러한 국가문화를 가진 국가와의 교섭에는 적어도 협상대상국의 당사자 지위 이상의 대표를 보내는 것이 효과적이다. 반면 권력 간격이 낮은 사회는 가능한한 불평등을 낮추려 한다. 즉, 상사는 권한을 보유하고 있지만, 종업원은 상사를 두려워하거나 경외하지 않는다.

불확실성 기피성형

不確實性忌避性形

인간은 불확실성의 세계에서 살아가고 있다. 내일은 물론 지금 이 순간에도 어떤 일이 발생할지 알지 못하는 가운데 의사결정을 하며 생활하고 있다. 불확실성 기피(uncertainty avoidance)란, 이와 같은 불확실성으로 인해 나타날 수 있는 위험을 수용하는 정도를 설명하는 척도이다.

불확실성을 기피하려는 정도가 높은 사회의 구성원들은 보다 신경질적이고 스트레스가 많으며 공격적인 특성을 갖고 있다. 이들은 불확실성과 애매모호함으로 인해 느끼고 있는 위험을 수용하는 정도를 설명하는 척도이다.

불확실성을 기피하려는 정도가 높은 사회의 구성원들은 보다 신경질적이고 스트레스가 많으며 공격적인 특성을 갖고 있다. 이들은 불확실성과 애매모호함으로 인해 느끼고 있는 위험에 대비하기 위해 안전을 확보하고 위험을 감소시키기 위한 장치나 기구들을 만든다. 그 결과 보다 공식적인 규칙이 많아지고, 빗나간 아이디어와 행동을 수용하는 폭이 좁다. 이처럼 높은 불확실성 기피를 보이는 국가의 종업원은 상대적으로 낮은 직무이동과 종신고용 등의 광범위한 정책으로 수용되고 있다.

삶의 양(量) 대 질(質)

어떤 나라는 삶의 양을 강조하는 문화를 갖고 있다. 이들은 돈이나 물질을 중요하게 여기고 추구하는데 높은 비중을 두고 있다. 이에 반해 삶의 질에 높은 가치를 부여하고 있는 국가는 관계와 타의의 복지에 대한 민감도나 관심을 강조하고 있다.

이와 같은 국가문화 특성이 사회기회이자 환경위협의 원천이 된다. 따라서 국제기업을 경영하기 위해서는 이와 같은 환경을 식별하고 이를 관리할 수 있어야 한다. 다만, 국가간의 문화적 차이를 이해하기 위해 필요한 정보를 획득한다는 것은 앞서 설명한 국가간 법률적·정치적·경제적 차이를 식별하기보다 더 어려운 문제라는 것을 이해해야 한다.

국제기업의 경영기능

國際企業－經營機能

국제기업들이 해외시장을 개척하려 할 경우 가장 핵심적인 요인은 그 업무를 추진할 인적 자원이다. 즉, 해외주재원과 같이 해외업무 담당자들은 어떻게 선발하고 교육훈련시켜 국제경영환경에 효율적·효과적으로 대응해 나가도록 할 것인가가 중요하다.

국제경영을 위해 조정이 필요한 영역은 예상조정과 현지조정 등 둘로 나눌 수 있다.

예상조정(anticipatory adjustment)은 해외업무를 맡을 사람이 파견 대상국가와 주어질 직위에 대해 정확한 기대를 갖도록 하는 것이다. 예를 들면 대기업들이 실시하는 '지역전문가 과정'이라든지 신입사원을 대상으로 실시하는 '해외연수과정' 등이 이에 해당된다. 이들의 기대수준은 사전교육이나 파견대상 국가나 비슷한 문화를 갖고 있는 국가에서 경험한 것에 의해 영향을 받는다.

다음으로 현지조정(in-country adjustment)은 현지에 파견된 경영자가 그 국가에 적응하는 과정으로 개인적 요인과 조직적 요인에 의해 영향을 받는다. 개인적 요인은 새로운 환경에서조차 긍정적이며 생산성을 유지하고, 모국의 동료 작업자들과 효과적으로 상호협조하며, 주재국의 문화적 가치와 규범을 정확히 파악하고 적응하는 능력을 말한다. 그리고 조직적 요인은 수행하고 있는 직무, 조직문화, 조직의 사회화 정도 등이다.

직무와 관련된 요인들로는 직무의 기대에 대한 명확성, 의사결정 권한, 작업관련 행동의 생소함, 역할갈등의 정도 등이 현지조정에 중요한 조직적 요인들이다. 이와 같은 직무관련 요인들이 적절히 배려되지 않을 경우 현지적응에 소요되는 기간이 길어지고, 불만족 상태로 남겨지게 될 것이다. 다음으로 조직문화요인도 과거 경험했던 문화와 주재국의 문화가 얼마나 유사한지 그리고 적응에 필요한 후원에 대해 조직이 제공하는 후원규모 등이 현지조정에 결정적인 영향을 미친다.

그리고 조직적 사회화(organizational socialization)는 종업원들이 현지 조직문화에 완벽하게 적응하는 과정을 말한다. 효과적 사회화 기능을 갖고 있는 사람의 경우 문화변이가 손쉽게 이루어질 수 있다.

마지막으로 직무 이외의 요인들 또한 중요한 조정요인으로 작용하고 있다.

문화의 경이로움에 대한 개인적 적응, 가족－배우자 조정 등이 중요한 문제의 원천이다. 쇼핑이나 운전과 같은 단순한 일들이 당사자는 물론 가족과 배우자에게 스트레스의 원인이 될 수 있다. 즉, 새로운 문화에 접하면서 나타나는 당황, 방향감각 상실, 그리고 감정적 대변동과 같은 문화충격(culture-shock)을 경험하고 있다. 그러나 대부분의 사람들은 대개 4∼6개월이면 새로운 문화에 적응하는 것으로 나타나고 있다.